員工滿意度調查報告范文第1篇
員工食堂滿意度調查報告
為了提高員工滿意度，進一步提高食堂工作水平，項目部于2013年6月中旬進行了食堂滿意度問卷調查。本次調查共發(fā)出問卷25份，收回25份，對食堂的價格、飯菜質量和用餐環(huán)境等具體問題進行了調查。
一、飯菜價格：56%的員工認為項目部食堂的價格基本合理，但有時還是會偏高，剩下的員工覺得食堂的價格還是基本合理的。
調查結果表明，員工對食堂的價格普遍認為有時還是偏高的。適當調整價格，合理、彈性調整價格不失為一個有效辦法。食堂每天公布的價格，可以根據(jù)市場價格的變化及時調整。
二、飯菜質量
⑴、飯菜品種：20%的員工認為湯類的品種少，36%的員工認為飯菜、湯類的品種都少，36%的人則認為一般，而僅僅8%的員工認為飯菜品種多，也就是說，56%的員工都感覺飯菜品種過少。
調查結果表明，占有半數(shù)以上的員工對于食堂的種類不滿意。鑒于此，建議食堂采購原料時，盡量多購買時令蔬菜與葷菜，如：隔兩天左右增加葷湯一份，例如筒子骨湯、海帶排骨湯等，以滿足員工多變的口味要求，豐富員工的選擇。
⑵、飯菜口味：28%的員工認為食堂飯菜口味很不錯，48%的員工則認為一般，而剩下的24%的員工則對食堂的口味不是很滿意。其中68%的員工認為食堂飯菜油量適中，24%的員工則表示飯菜油量偏多了。
調查結果表明，大部分員工對食堂的飯菜口味表示一般，食堂在這方面仍急需加強。
⑶、飯菜分量：76%的員工表示對飯菜的分量表示滿意，20%的員工則認為飯菜的分量為一般。其中有36%的員工表示偶爾會遇到就餐時間內沒有飯吃的情況。
調查結果表明，飯菜的分量基本上能滿足員工的需要，為了更好的服務于員工，食堂的飯菜應該足量，盡量做到讓每一位員工吃飽吃好。
⑷、飯菜新鮮程度：88%的員工認為食堂所采購的原料(肉、菜、油、米、面)有時候不太新鮮，其中12%的員工甚至還認為食堂的飯菜只有偶爾新鮮，甚至有員工反映食堂經常將剩菜用于隔天早上做包子餡，而剩飯則用于隔天早上做稀飯，僅僅12%的員工對食堂采購的原料和飯菜表示滿意。
調查結果表明，食堂在飯菜新鮮程度這方面存在較大問題，而這關乎到員工的身體健康方面，因此食堂應重視這方面的內容，加強改進，如：葷菜可留一頓，并且不收費，由員工自行決定吃不吃，素菜則一頓清。
⑸、食堂衛(wèi)生：68%的員工表示最食堂的衛(wèi)生狀況感到滿意，甚至很滿意，32%的員工則表示一般。
調查結果表明，食堂在衛(wèi)生方面還是比較重視的，望食堂能繼續(xù)保持。
三、食堂服務質量
88%的員工表示對食堂工作人員的態(tài)度表示滿意，甚至很滿意，12%的員工則表示一般。
調查結果表明，員工對食堂的服務質量滿意度較高，希望食堂工作人員能保持微笑、親切的服務態(tài)度。
4、管理方面
物業(yè)公司員工工作積極性有待提高，遇到問題時應積極向辦公室反映。
5、總體評價
員工滿意度調查報告范文第2篇
摘要：
本文通過對企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度、結構、福利政策、公平性、激勵性的滿意程度和薪酬改革等11個方面問題的調查，做了適當?shù)姆治龊徒ㄗh，供有關部門參考。
關鍵詞：薪酬制度 員工滿意度 問卷調查
為了解公司員工的薪酬價值觀、心理取向、對分配律的認識等問題，采用問卷調查法對單位300名員工的薪酬滿意度進行了調查。涉及對公司現(xiàn)行薪酬制度、結構、福利政策、公平性、激勵性的滿意程度和薪酬改革等11個方面共40個問題的內容，問卷設計以單項選擇題為主，輔以少量多項選擇題和開放式問題。參與問卷調查的300名員工中，包括所屬單位的中層管理人員39人，一般管理人員96人，生產人員165人。
1.對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺
從調查結果看，對現(xiàn)行薪酬制度的總體滿意度較低，表示非常滿意的只有4%，而較不滿意及非常不滿意的達到了35%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，非常不滿意均接近或達到10%，各個緯度的滿意度均較低，非常滿意度不到8%。一般情況下，完善的薪酬制度應該獲得60%以上員工的認同，滿意度調查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。
2.對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度
員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為35%-41%，滿意度較高的僅為14%-30%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務等級作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。
3.對現(xiàn)行薪酬的結構滿意程度
調查結果表明只有33%的員工對現(xiàn)行薪酬結構表示滿意，可見現(xiàn)行薪酬結構以職務級別定薪的模式存在問題。對待級差的態(tài)度上，管理人員、生產人員和中層管理人員的滿意度分別為27%、67%和56%，說明不同層級人員對薪酬等級差距的大小存在矛盾，這就說明要通過規(guī)范、合理的崗位評價，客觀體現(xiàn)崗位價值的差異，以獲得大多數(shù)員工認同。
4.對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度
非常滿意的占28%，較滿意的占46%，可見員工對福利政策的滿意程度較高，這與企業(yè)一直延續(xù)國有企業(yè)較高的福利水平的實際情況相一致。主要是因為企業(yè)為員工提供各種津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或實物、住房津貼、購物補助以及子女升學補助等;服務，包括班車、工作服、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設施以及節(jié)日慰問等。
5.對現(xiàn)行薪酬公平感的感受
從調查結果看有42%的員工認為自己的付出與回報不對稱(可理解為付出多，回報少)，說明薪酬的內部公平性存在較多的問題。有39%的員工對薪酬的相對公平性不滿意，根據(jù)公平理論，如果對這一現(xiàn)象不及時采取措施，員工一旦感覺到不公平，往往會自己采取行動糾正這種情景，這會對企業(yè)產生不利的影響。
員工對資歷回報的滿意度較高，這與現(xiàn)行薪酬結構中多個工資項目均能體現(xiàn)工齡因素有關。對個人技能與收入相比較的滿意度較低，在年齡小、學歷高的員工群體中表現(xiàn)更為突出，可見現(xiàn)行技能工資主要與工作年限掛鉤，缺乏合理的技能評定體系，個人技能提升在薪酬中得不到體現(xiàn)。員工對崗位與收入配比不滿意，還是說明沒有客觀的崗位評價。
6.對付薪因素的取向
根據(jù)各層次員工對付薪因素選擇頻次及總序數(shù)調查結果，崗位價值和個人績效表現(xiàn)為最主要付薪因素，其次是技能和資歷，這就意味著崗位管理和績效管理將是薪酬改革中面臨的難題，也是薪酬改革成敗的關鍵。另外，員工對資歷因素較為重視，也體現(xiàn)了國有企業(yè)認同積累貢獻的文化，也應引起重視。
7.對待薪酬改革的態(tài)度
中層管理人員中贊同進行薪酬改革的占95%，一般管理人員和生產人員中贊同的分別占81%和68%，總體來講員工是支持薪酬改革的，但員工由于管理層次不同，在態(tài)度上存在差異，說明基層員工對于改革的不確定性存在顧慮，存在改革可能影響既得利益的擔心。這就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意義宣傳到位，在全體員工中形成共同愿景;另一方面要考慮最基層員工以及在競爭中弱勢員工的利益。
8.改革后薪酬結構、水平的想法
在收入的固定部分與浮動部分的比例上，多數(shù)員工認為固定部分不應小于浮動部分，這與公司大多數(shù)崗位多從事規(guī)范性工作的因素有關。在收入級差問題上，中層管理人員與一般管理人員和生產人員的觀點發(fā)生分歧，職位高的員工對拉開收入差距的意愿要強，而一般員工則反之。這就要求建立起一套能體現(xiàn)不同層級員工崗位價值的指標體系，客觀反映崗位相對價值，同時通過薪酬調查獲取外部相關信息。
9.競爭淘汰機制
75%以上的員工贊同建立競爭淘汰機制，82%的員工贊同異崗異薪，說明員工具有良好的工作動機，認為優(yōu)勝劣汰是正常的，具有承受壓力的心理準備。企業(yè)近年來推行的崗位競聘制得到了員工的廣泛認同。
10.崗位分析、崗位評價和競聘上崗的態(tài)度
80%以上的員工贊同進行崗位分析和崗位評價，反映了員工通過崗位評價體現(xiàn)崗位價值，以崗定薪的愿望。同時認為在薪酬改革中進行競聘上崗非常有必要的員工占87%，這就要求絕不能再延續(xù)過去工資調、整時套改的方式，而應該在薪酬改革中同時推行用人機制的改革，實施競爭上崗，給員工足夠的選擇空間。
11.對薪酬提高的態(tài)度
中層管理人員與一般管理人員和生產人員的態(tài)度存在一定差異，前者將崗位提升放在了第一位，而后者將個人績效放在了第一位。但員工總體上認為崗位提升、績效優(yōu)良、技能提高、工齡增長應作為提升薪酬的主要因素，這也與員工對付薪因素的態(tài)度相一致。因此在薪酬制度設計中，不能忽略崗位晉升機制、績效與薪酬掛鉤機制、技能提高與回報機制等薪酬配套制度的建立。
根據(jù)以上調查分析結果，企業(yè)應立足多年的分配指導原則，按照崗位確定基礎工資與崗位工資，按照工作年限確定年功工資及積累貢獻工資，按照企業(yè)自身的承受能力，確定獎金水平。合理的、員工滿意度較高的薪酬體系是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根本。
參考文獻：
[1]劉正利、楊倩，現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計研究，經濟師，2004.5
[2]孫萌、石斌，淺談國有企業(yè)薪酬體系改革，時代金融，2008.9
員工滿意度調查報告范文第3篇
關鍵詞：員工滿意度;調查
一、員工滿意度定義
員工滿意度對企業(yè)的影響是多方面的。美國一專業(yè)調查公司通過調查研究發(fā)現(xiàn)：員工滿意度每提升5%，顧客滿意度就會提升1.3%，企業(yè)效益提升0.5%。1935年，美國學者霍波克在他的《Job satisfaction》中首次提出“工作滿意度”，又稱“員工滿意度”。他將員工滿意定義為員工在心理和生理兩方面對組織環(huán)境的滿意程度，即企業(yè)員工對工作情緒的一種心理反應。
二、調查對象
LA公司是一家民營教育圖書有限公司，公司成立于1990年，注冊資金三百萬。經過26年的發(fā)展，由創(chuàng)立初期的五人發(fā)展至今擁有85名員工，3000平米物流配送中心和500平米現(xiàn)代化辦公室的小型公司。經過數(shù)年發(fā)展，公司結構經過若干調整，積累了不少問題，為了了解員工現(xiàn)有的狀態(tài)和對公司的意見，筆者對公司全體員工展開滿意度調查工作。
三、調查問卷設計
根據(jù)研究需要，本文設計了有關員工滿意度的調查問卷。問卷主要包括個人基本信息和員工滿意度部分。個人基本信息部分設計了性別、年齡、文化程度、職位和工齡五個方面共6道題。
員工滿意度部分設計了工作本身、工作硬環(huán)境、工作回報、工作軟環(huán)境四個方面共9道題。其中工作本身包括崗位設置、作息時間兩個方面，工作硬環(huán)境包括辦公條件、辦公環(huán)境兩個方面，工作回報包括薪酬福利、晉升制度兩個方面，工作軟環(huán)境包括人際環(huán)境、組織構架、企業(yè)文化三個方面。此部分共設置了“非常滿意”、“基本滿意”、“較不滿意”、“很不滿意”四個選項。
四、LA公司員工滿意度存在的問題及成因分析
本次調查使用電子問卷調查形式，公司共85人，85人全部填寫了調查問卷，參與率為100%，通過比較發(fā)現(xiàn)，LA公司存在以下問題：
1.LA公司員工對薪酬福利的不滿意度最高，達31.77%，這說明薪酬福利是公司員工最關注的部分，但由于公司盈利項目的特殊性，書本價格不高，并且是固定不變的，只能靠數(shù)量和種類的積累，這也是圖書行業(yè)員工薪酬福利普遍不高的原因。
2.其次是晉升制度，不滿意度為25.88%，這說明公司員工普遍有上進心，但晉升制度并不能滿足所有人，畢竟公司職位有限，發(fā)展空間有限，不是每個人都可以晉升到管理層，而公司的晉升制度的合理性也有待進一步論證。
3.對企業(yè)文化的不滿意度為22.35%，企業(yè)文化是公司可持續(xù)發(fā)展的基石，對企業(yè)文化不滿意的員工，有可能有與公司發(fā)展目標不同，也有可能有更遠大的目標，這部分員工也是最有可能跳槽的。
4.對公司組織構架的不滿意度為20%，這方面造成的不滿意度可能與晉升制度有關，董事會是固定的，由發(fā)展初期的五人組成，并由其中的一員擔任總經理，其余的職位都需要綜合考察員工的學歷、年齡、業(yè)績等綜合因素才能晉升，所以沒有晉升的員工存在不滿意是合理現(xiàn)象，為公司長遠發(fā)展考慮，公司的組織構架設置應與晉升制度密切聯(lián)系起來考慮。
5.對工作崗位、作息時間、辦公環(huán)境、人際環(huán)境、辦公設備不滿意度依次為：17.65%、16.47%、12.94%、11.76%、9.41%。對工作崗位不滿意的原因有可能是公司不是因人設崗，而是因崗招人，員工的最大價值沒有得到體現(xiàn)，有的員工被安排在了不擅長自己能力發(fā)揮的崗位上;作息時間這一塊，涉及員工的家庭、業(yè)余生活、上下班交通等原因，所以有部分員工會覺得工作時間過長，安排不合理等;辦公環(huán)境、人際環(huán)境、辦公設備都屬于工作環(huán)境，尤其是人際環(huán)境，是公司上下級關系、員工關系的總體體現(xiàn)，這部分不滿意度更大程度上與員工個人有關，因為公司整體的人際關系是和諧的，滿意度高;辦公環(huán)境和辦公設備是員工最基本的工作條件，對于這一塊的不滿意度是最容易提升的。
五、結語
通過調查LA公司員工滿意度，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，為公司人力資源管理發(fā)展指明了方向，并提供有價值的參考依據(jù)。
參考文獻：
[1]閆嬌.員工滿意度與流動率相關度研究[D].蘭州大學，2008.
員工滿意度調查報告范文第4篇
一、調查的目的與意義
1、調查目的
當前，隨著金融改革的深入，銀行部分基層員工在思想上出現(xiàn)一些不良傾向。切實掌握職工思想狀況，尋求思想政治工作對策，事關工商銀行的改革和發(fā)展大局。本調查針對工商銀行職工對工作崗位的滿意度為切點，了解員工思想狀況，發(fā)現(xiàn)存在的思想問題，為開展積極有效的思想政治工作，調整好銀行職工管理體制等提供積極的參考建議。
2、員工滿意度調查的意義
員工滿意度的研究受到普遍重視,不同專家學者從不同的角度指出了員工滿意度的重要意義,歸納起來主要有以下幾個方面。
(一)員工滿意度可以診斷企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,是企業(yè)發(fā)展的基石企業(yè)是由若干員工構成的,員工滿意度直接決定他們的工作積極性水平的高低。
2006年底銀行業(yè)全面開放以來，外資銀行大量涌入。在競爭日益激烈的銀行業(yè)中，人才的流動非常頻繁，各銀行大打人才爭奪戰(zhàn)。很多銀行都強烈意識到儲備人才、留住人才的重要性。黨的十六屆三中全會提出堅持以人為本，促進人的全面發(fā)展。要想吸引和留住人才，就必須提高員工的滿意度，培養(yǎng)員工的歸屬感，不斷增強員工對單位的忠誠度，實現(xiàn)以人為本的管理。
（二）具體意義在于：了解員工的意見，為管理決策和管理變革提供重要數(shù)據(jù)。對管理進行診斷，為管理的改善和提升提供方向和指引。評估組織政策與組織變化對員工的影響。了解到決策對員工心態(tài)的影響，從而能及時做出調整和修正。提供企業(yè)管理績效方面的數(shù)據(jù)，監(jiān)控管理成效，掌握發(fā)展動態(tài)。培養(yǎng)員工認同感、歸屬感，提高員工的滿意度。
二、調查的對象
工商銀行部分營業(yè)所職工、分行部分職工、市行部分中層干部
三、調查的方法及手段
1、調查方法：
（1）訪談調查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。
（2）問卷調查法：設計出卷子后分發(fā)個別員工或集體。
（3）抽樣調查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣。
2、分析方法：
（1）內部比較。不同區(qū)域、部門、職級、年齡、學歷比較。
（2）歷史比較。將歷史數(shù)據(jù)進行比較。
（3）外部比較。收集外部數(shù)據(jù)，分析出自己優(yōu)勢和劣勢。
本次對于工商銀行員工工作滿意度調查通過實踐與理論相結合，以員工滿意度的調查和管理為研究對象。首先簡述了員工滿意度的概念以及員工滿意度的調查方法及員工滿意度分析方法，根據(jù)商業(yè)銀行自身特點和需要，設計了合理的、有針對性的商業(yè)銀行員工滿意度調查問卷。在市工商銀行進行員工滿意度調查，獲得300份有效調查問卷。對調查問卷數(shù)據(jù)，運用SPSS13.0軟件進行因子分析，確定影響商業(yè)銀行員工滿意度的主要因素。此外，對有效樣本按照性別、年齡、受教育程度、職務和在本單位工作時間等分為不同的樣本組，分別作方差分析，研究不同特征值對商業(yè)銀行員工滿意度的影響。對調查問卷數(shù)據(jù)進行因子分析得到的結論是，影響商業(yè)銀行員工滿意度有四大主要因素，分別是：員工成長與發(fā)展、工資待遇與福利、工作本身與發(fā)展前景。對不同性別、不同年齡、不同受教育程度、不同的職務和不同工作時間的樣本組做方差分析得到的結論是：性別、年齡、受教育程度、職務和本單位工作時間對商業(yè)銀行員工總體滿意度都存在顯著差異；女性滿意度較低，年輕員工滿意度較低，高學歷滿意度較低，普通員工滿意度較低，工作時間短的滿意度較低。針對影響商業(yè)銀行員工滿意度的四大主要因素，對商業(yè)銀行這四個方面的現(xiàn)狀作了詳細的調查研究。
四、職工對崗位滿意度高低表現(xiàn)及成因
自上世紀80年代末90年代初以來，中國的人力資源的發(fā)展經歷了三次浪潮。第一次浪潮在全國全面了推行人事管理制度，并得到了深入的發(fā)展；在20世紀初的第二次人力資源發(fā)展浪潮中，由股份制銀行先行，國有銀行跟進，各銀行打破了傳統(tǒng)的科、處行政管理體系，基本形成了按工作性質分類，業(yè)務水平分級，級內分等，工作等級與薪酬掛鉤的聘任制人事管理體系。2005年以來，人力資源領域掀起了第三次的發(fā)展浪潮，人才的重要性愈發(fā)凸顯，“以人為本”的管理思想逐步為包括銀行在內的國內各行業(yè)企業(yè)接受，并全面引發(fā)了對人力資源的本質含義的思考和探索。這次改革在帶來新的人力管理浪潮的同時也使得采用了變革的市運管所工作人員和出租車經營單位哦職工對崗位滿意度高低產生了新的問題，對于工商銀行而言，主要體現(xiàn)在應用不成熟，系統(tǒng)內人員過多，改革難進行，以及由人事制度改革而帶來的員工心理等一系列問題。具體表現(xiàn)如下：
（一）工作滿意度調查的數(shù)據(jù)指標
日前，我們以工商銀行系統(tǒng)現(xiàn)場隨機發(fā)放回收問卷的形式，調查工商銀行工作人員對于工作滿意度，結果顯示，總體滿意度62.11%。
工商銀行工作人員是城市文明的流動窗口。近幾年來，隨著我市經濟社會的不斷發(fā)展，城市化進程加快，人民生活水平日益提高，工商銀行金融業(yè)也得到了長足的發(fā)展。為切實改善工商銀行工作人員的工作環(huán)境，此次調查采取“清理整頓和規(guī)范培育”并重的方針，積極引導銀行人員，完善組織管理機構；加大行業(yè)監(jiān)管力度，嚴把工作關卡，規(guī)范工作行為；增加投入，提高行業(yè)服務含量，并扎實有效地實施了一系列規(guī)范工商銀行工作人員的舉措，使金融業(yè)得到穩(wěn)定、健康、有序發(fā)展
（二）工商銀行職工面臨的問題調查
1、對銀行的科技型、智能化新知識與新業(yè)務的適應力。
2、對銀行的大發(fā)展、大任務、高指標的承受力。
3、對金融業(yè)前途的信心。
4、對銀行收入分配方式改革的態(tài)度。
5、對工作產生厭倦感。憂患意識和危機感。
（三）原因的分析
1、個人主觀原因
2、單位原因
3、社會原因
4、其它原因
五、提高職工滿意度的建議與對策
（一）提高商業(yè)銀行員工滿意度的管理措施：
1．構建學習型組織。
進一步加大了對工商銀行員工學習的考核力度。全面完善了學習制度，構建學習型組織。小組學習時間每月不少于2天，并且每次學習都指定兩名中心發(fā)言人進行重點討論發(fā)言，每次學習都切實做好考勤登記和學習記錄，領導干部員工出勤率達到100%。切實做到了時間、人員、內容、質量、效果五落實。舉辦展評活動，不斷總結新經驗、探尋新方法，促進理論武裝工作向深度、廣度推進。
2．推行職業(yè)生涯管理。
加強對職工職業(yè)道德教育。工商銀行員工堅持每年一個主題思想政治教育，教育分三個類型：一是基礎性教育，教育員工遵章守紀、愛行愛崗、干事創(chuàng)業(yè)。二是針對性教育，根據(jù)不同時期員工們可能出現(xiàn)的思想問題，結合反面典型事例進行專項教育，教育員工分清是非界限，抵制各種不良影響，保持思想上的先進性和政治上的堅定性。三是創(chuàng)新精神教育。創(chuàng)新是金融事業(yè)興旺的不竭動力。我們從培養(yǎng)員工高尚的道德感和社會責任感入手，教育員工從世界角度、未來的角度、現(xiàn)代化的角度來考慮工行發(fā)展，激發(fā)員工的進取精神和拼搏意識，鼓勵員工大膽創(chuàng)新，闡述新觀點，開拓新領域，形成新思路，創(chuàng)造新業(yè)績。
3．提供員工幫助計劃。
近年來，為適應新形勢、新要求，圍繞創(chuàng)建文明單位工作，不斷創(chuàng)新工作形式，開展了一系列富有成效的、內容豐富的創(chuàng)建實踐活動，提供員工幫助計劃，確保了創(chuàng)建成效。
4．完善薪酬系統(tǒng)。
（二）提高商業(yè)銀行員工滿意度具體建議
1、思想方面。
近年來，工商銀行以“服務價值年”活動為統(tǒng)領，以提高客戶滿意度和客戶體驗度為精髓，以“服務創(chuàng)造價值”理念為愿景，按照省行的安排部署，重點圍繞總行服務價值提升“十大工程”，從抓細節(jié)、強系統(tǒng)、貫宗旨、強理念、樹典型、強機制入手，深化“服務價值年”活動，確保服務水平有新提高，服務能力有新增強，服務形象有新改進。同時，加強宣傳教育，樹立精神支柱。員工滿意度直接受每個人價值觀的影響，不同的員工對工作存在不同的價值判斷和預期；同樣的工作環(huán)境和回報，個人價值觀不同，也會導致不同的員工滿意度。因此要使廣大銀行員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。
2、考評考核方面。
將職工滿意度與績效考核結合起來。加強日常服務管理。按照“服務創(chuàng)造價值”的理念，深入研究提升服務效能的形式、渠道和內容。行制定了《營業(yè)網(wǎng)點服務工作現(xiàn)場檢查考評標準》，按月通報，按季考核。制定《營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)場檢查工作表》，作為工行各級服務管理人員每個工作日營業(yè)前、營業(yè)中和營業(yè)后的服務工作履職綱要。在此基礎上，實行全轄服務工作月通報制度，并與支行當季績效掛鉤，實行季考核兌現(xiàn)制度。
3、組織方面。建立職工與銀行管理者的溝通機制。建立一套有效的溝通機制，建設正式與非正式的溝通渠道的建設，并從組織與制度方面給予保障。
4、技能方面。加強對銀行基層職工的業(yè)務培訓。盡快讓其適應新的機制、新的技術手段、新的服務理念以及新的工作環(huán)境和壓力的要求，變被動的心態(tài)為積極的行動。
5、分配平衡方面。包括干部及職工在工作中的廉政問題對滿意度的影響。
6、服務方面。
抓“細節(jié)”，深入開展“全員業(yè)務體驗，改善100個服務細節(jié)”活動?！凹毠?jié)決定成敗”，長治分行在發(fā)動全員查找不足和問題的基礎上，各自列出10-20個需要重點改進的服務細節(jié)清單，提出改進措施，確定改進期限，分解落實責任。服務細節(jié)包括營業(yè)網(wǎng)點服務、業(yè)務難點疑點服務、業(yè)務流程和操作等。春節(jié)前夕，工商銀行領導親率保衛(wèi)、運行、辦公室等職能部門主要負責人對工行員工進行了突擊檢查，并對存在的工作細節(jié)問題進行了現(xiàn)場整治。
7、工作壓力方面。
按照“客戶滿意不滿意”的原則，長治分行統(tǒng)一設計“客戶滿意度調查表”廣泛征求客戶意見，認真分析影響服務工作整體提升的“瓶徑”問題。不定期對營業(yè)網(wǎng)點客戶體驗度和滿意度進行問卷調查，并針對服務客戶的薄弱環(huán)節(jié)積極整改。提高員工的工作壓力意識，有壓力才有動力。
8、職業(yè)的穩(wěn)定性方面。
堅持以“創(chuàng)佳評差”、“崗位學雷鋒”和創(chuàng)建“文明單位”、“青年文明號”、“女子巾幗文明崗”等活動為載體，用正確的思想引導員工，用先進的文化教育員工，鍛造企業(yè)精神，凝聚員工之力，形成了一心一意共謀發(fā)展的良好局面，落實好員工的職業(yè)的穩(wěn)定性，實現(xiàn)了在新的起點上推動各項業(yè)務又好又快發(fā)展的目標。
員工滿意度調查報告范文第5篇
關鍵詞：員工；滿意度；調查
中圖分類號： C931.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-949X（2007）-03-0053-02
一家企業(yè)就像是一個由所有員工共同組成的金字塔，需要有一系列完善的制度和合理的流程，并通過良好的管理手段將其落到實處，這樣組織才能夠和諧運作，創(chuàng)造出強有力的競爭優(yōu)勢，進而吸引并留住優(yōu)秀人才。那么，如何確認公司的各項制度和流程是否完善？如何確定公司的管理是否到位且沒有盲點？如何確保組織運作是否高效和諧？要回答這些疑問，最直接有效的方式，就是進行員工滿意度調查，聽取員工的意見與反應，并進行組織診斷。
員工滿意度調查是一種有目標和方向的系統(tǒng)化問卷調查方法，問卷的內容要完整全面，能涵蓋多種不同主題，才能深入探討員工對于制度的認知及接受程度，對于公司制度落實程度的評價和考量，以及對于領導與管理效能的認同程度，進而了解員工的承諾度與敬業(yè)度，診斷出組織的健康程度。
員工滿意度調查是組織診斷的工具之一，其主要的目的在于，通過收集員工的反應與意見，發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)在及潛在的管理問題，進而改善問題點，以提升員工的承諾度與敬業(yè)度。有一種看法認為：只有當公司發(fā)生問題遇到障礙或需要重組變革時，才需要進行員工滿意度調查。其實，這是認識上的一個誤區(qū)。公司處在不同階段會面對不同問題。當發(fā)生問題或組織變革時，公司的確可以通過員工滿意度調查去發(fā)現(xiàn)癥結所在，讓組織變革進行得更為順暢。但員工滿意度調查就像是組織的健康檢查，需要定期進行，才能保證早預防早治療。生病時多半為時已晚，想要補救必然耗費更多的資源。因此，員工滿意度調查可以讓組織盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免問題惡化，甚至可將問題扼殺在萌芽狀態(tài)，從而降低公司的管理損失。即便是健康運轉的公司也會因做員工滿意度調查而更清楚公司能夠吸引和留住更多優(yōu)秀人才的優(yōu)勢何在，如果進一步強化這些優(yōu)勢，無疑會提升企業(yè)競爭力。根據(jù)研究顯示，一個同時具有高度員工承諾與敬業(yè)的組織會為企業(yè)帶來財務/利潤的更快速成長。因此，定期進行員工滿意度調查是許多世界知名企業(yè)必做的功課。近年來，隨著全球化的發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，一些本土公司也將員工滿意度調查視作企業(yè)管理的一項重要工作和手段。
那么，在外資企業(yè)中，員工滿意度調查是如何進行的？它一般包括哪些內容和步驟呢？
一、 進行員工滿意度調查的步驟
第一步、前期準備階段
1、 當公司確定要進行員工滿意度調查時，首先應考慮選擇一家獨立、有資質又具有豐富操作經驗的人力資源咨詢/調查機構作為合作伙伴。一是為了確保整個調查過程的保密性及調查結果的公正客觀性，使員工更愿意坦誠地回答問卷；同時也可以使該項調查進行得更為專業(yè)，如題目設計更為周全有針對性，還可以提供從問卷回收到調查結果的分析及提出改進建議等一站式服務。
2、與選定的合作機構充分溝通，包括確定本次員工滿意度調查問卷的主要問題選項；公司員工如何按職能分類；應參與調查的員工數(shù)量；問卷采用的語言版本；調查開始和結束的時間即網(wǎng)路開通的時間段；出分析報告的時間；分析報告的格式和內容等。
3、由人力資源部門配合合作機構進行網(wǎng)上模擬測試，確保萬無一失。
4、告之公司管理層相關事宜，獲得其充分理解、支持與配合。
第二步、實施調查階段
1、開通網(wǎng)上答題專門通道并通知所有員工。一般來說，現(xiàn)在的問卷調查大都會采用網(wǎng)上答題的方式來進行，有效問卷會直接由合作的獨立機構負責回收分析。若不具備網(wǎng)上答卷的公司，也可采用書面回答的方式，由員工完成答卷封口后直接交給指定的合作調查機構。另外，員工滿意度調查一般要求全體員工參加，這是希望能廣泛收集每位員工的意見，讓結果看起來更公正。采取抽樣方法雖然較為省時，但相對的誤差值也較大，數(shù)據(jù)的代表性可能也會引起爭議。
2、 跟蹤問卷遞交數(shù)量的百分比并提醒并敦促員工及時答卷。通常，如果公司員工人數(shù)眾多，網(wǎng)上答題窗口開通時間超過3周，則可以每周公布一次問卷回收率；如果員工人數(shù)較少，答題窗口開通時間在1周以內，則建議每天公布一次回收率。這樣可以確保有足夠的回收樣本數(shù)，也可以使員工充分感受到公司對他們的意見和反饋的重視程度。
第三步、分析總結階段
合作方人力資源咨詢/調查機構對回收的有效問卷進行分析、歸納，遞交并解讀總結報告，提出相關建議。員工滿意度調查結果一般是用數(shù)字和圖表方式來呈現(xiàn)，這可以幫助組織清楚直觀地了解自身不同方面的成績和缺陷，更重要的是，可方便組織探究這些數(shù)字背后的原因，進行深入的分析。同時，有著豐富經驗的調查合作伙伴也會協(xié)助組織發(fā)現(xiàn)問題、找出根本癥結，并提出改善的辦法和建議，讓組織有明確的方向制定下一步的改善計劃。
第四步、后續(xù)改善階段
1、 將問卷調查報告的結果向CEO及公司管理層匯報并解讀。
2、 設計與員工溝通的方案并將調查報告結果公布給員工。這一步驟應謹慎處理，否則很容易引起負面影響。例如，每次進行員工滿意度調查，薪資福利的調查得分總是最低，公司沒必要對這一結果采取回避的態(tài)度。因為薪資福利向來是員工最關心的議題之一，事實上，也很少有企業(yè)的員工會對薪資福利感到滿意。雖然薪資福利這一方面的計分相較其它部分往往是偏低的，公司也不太可能在這方面完全滿足員工，但這也未必代表公司在此方面做得很差，畢竟員工都會渴望得到更好的報酬，這是人之常情。這時，公司若有足夠信息跟市場的平均水平作比較的話，其結果才會較相對客觀公正。有些公司會發(fā)現(xiàn)，相比較于市場，他們的薪酬水平其實是高于平均數(shù)的，公司也可以將此數(shù)據(jù)作為和員工溝通的依據(jù)。
3、 針對調查結果所發(fā)現(xiàn)的問題，列出改善項目的優(yōu)先級。調查結果總是呈現(xiàn)很多問題，又很難一次性全部改善，調查后若沒有改善行動，反而會引起員工的不滿。這時切勿貪心，應更有效地分配有限資源，讓最關鍵的成效更快地展現(xiàn)出來，員工也會因此感受到企業(yè)的誠意，后續(xù)的改善才能推動得更為順利。
4、 制定輕重緩急分類明確責任到人的改進計劃并實施改進行動。這一步非常關鍵且有一定的時效性。所謂用專業(yè)技巧讓壞事盡快變成好事，成敗在此一舉。如果制定了完美的計劃卻遲遲不見行動，也會令人失望，并大大打擊了員工繼續(xù)參與滿意度調查的積極性。所以行動計劃一定要合理并具有可操作性。
二、 員工滿意度調查問卷的一般內容
通常，知名的人力資源咨詢機構都已各自形成了完備的員工滿意度調查問卷庫，針對不同的地區(qū)和國家，內容可能略有不同。一般由員工承諾度、聯(lián)盟性和授權度等幾個核心要素引申出幾大主題，包括薪資福利、發(fā)展培訓、績效管理、領導力及有效管理、直屬主管的管理、戰(zhàn)略及制度溝通、團隊合作、工作環(huán)境、工作內容、及創(chuàng)新等。其中，“薪資福利和發(fā)展培訓”主要關注“我”的問題；“績效管理、領導力及有效管理和直屬主管的管理”主要聚焦公司管理層面；“戰(zhàn)略及制度溝通和團隊合作”關心的是個體的交互感應；“工作環(huán)境、工作內容及創(chuàng)新”主要解決組織的內外環(huán)境健康。問卷的全部問題一般控制在60-80道之間。另外富有專業(yè)知識和行業(yè)經驗的人力資源咨詢機構的專家還會根據(jù)不同行業(yè)、不同組織類型的公司設計出度身定做的調查問卷。如針對金融業(yè)的服務特性，會增加一些客戶服務導向的內容；再如，針對強調誠信的組織，會增加一些類似價值觀導向的問題。
員工滿意度調查報告范文第6篇
關鍵詞：員工滿意度,量表,指標
中圖分類號：F12文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）11-0170-02
1 調查前需要明確的問題
我們認為，企業(yè)中的員工滿意度調查首先要務實，必須根據(jù)企業(yè)實際狀況適時適度開展，在進行調查前，要明確幾個問題：
1.1 員工滿意度調查的目的
一般來講，企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，需要隨時監(jiān)測企業(yè)人力資源狀況、企業(yè)管理狀況，所以需要定期進行滿意度調查。
1.2 員工滿意度調查的理論基礎
研究員工滿意度的理論基礎大多為激勵理論。從不同理論、不同視角的理解基礎上研究滿意度，結果的解釋和利用會有很大差異，一般來講，可以分為三大類：一是認為滿意度是對工作持有的一般態(tài)度的單一整體概念；二是重視滿意度的原因；三是認為工作滿意度由多種因素構成，主要取決于個體對各因素的認知評價和情感反應。企業(yè)文化理念的主導因素決定了調查的理論基礎，從某種程度上講，它也是企業(yè)文化理念對員工影響的延伸。
1.3 調查結果處理
我們在作了滿意度調查后，最好拿出一些解決方案，讓員工看到我們采取了適當?shù)男袆?，否則容易使員工產生滿意度調查使“形式主義”的想法，更會影響滿意度調查和人力資源部門的信譽度。
1.4 調查的重點對象
員工滿意度調查的一個很重要的作用是用來預防我們期望保留的員工流失，所以在調查前，我們一定要確定哪些對象一定要參與調查，哪些對象具有一定的隨意性。
2 問卷設計問題
2.1 問卷指標
國外有很多關于滿意度的影響因素和問卷指標的研究，并設計出很多優(yōu)秀的量表。洛克（Locker）通過研究認為，員工滿意度構成因素包括：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員10個因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，員工滿意度的結構因素包括工作本身、上司、經濟報酬、升遷、工作環(huán)境和工作團體。1957年，明尼蘇達大學工業(yè)關系中心的研究者基于工作適應理論進行了一系列研究，并編制了明尼蘇達滿意度量表MSQ。MSQ量表分為長式量表（21個分量表）和短式量表（3個分量表）組成。短式MSQ包括內在滿意度，外在滿意度和一般滿意度三個分量表。長式MSQ包括100個題目，可測量工作人員對20個工作方面的滿意度。
我國員工滿意度研究主要依托國外理論和量表，根據(jù)國內需要調整后開展的研究比較多，如吳宗怡、徐聯(lián)倉對于MSQ量表的修訂和使用，馮伯麟對于教師工作滿意度構成提出五個維度：自我實現(xiàn)、工作強度、工資收入、領導關系和同事關系。但是，至今尚未研制出用于診斷我國企業(yè)員工工作滿意度的調查工具。
綜合國內外的研究，影響員工滿意度的因素主要有以下幾個：工作本身（內含員工對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、學習機會、成功機會等）；報酬（包括報酬的數(shù)量、公平性及合理性）；晉升機會（含認知的晉升公平性與合理性）；工作條件（含工作時間的長短、機器設備及工作環(huán)境等）；領導風格；人際關系；個體特質（而其又由工作自主性、角色模糊性、角色沖突性影響）；企業(yè)的發(fā)展狀況（含經營狀況、管理機制、發(fā)展前景等）。當然從宏觀上看，對于年齡、性別、年資、婚姻、學歷和職位等影響滿意度的人員統(tǒng)計特征因素亦應關注。
2.2 評估方法
目前，滿意度量表調查多采用兩種評估方法：單一整體評估法和工作要素總和評分法。單一整體評估法只要求被調查者回答對工作的總體感受，如“就各方面而言，我滿意自己從事的工作”。許多研究表明，這種方法比較簡單明了，因為滿意度的內涵太廣，單一整體評估法成了一種包容性更廣的測量辦法。不過，這種方法因只有總體得分，雖然可以知道企業(yè)的相對滿意度水平。但無法對企業(yè)存在的具體問題進行診斷，不利于管理者改進工作。工作要素總和評分法強調用多種要素評價員工工作滿意度。首先，需要確定工作中的關鍵維度，然后編制調查問題，再根據(jù)標準量表來評價這些維度。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利于企業(yè)根據(jù)存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意度。通常在工作滿意度評價量表中，既要考慮對各要素的分別評價，以診斷工作背景中存在的問題，還要安排單一整體評價的內容，把他們有機結合起來，使調查更加準確，更能反映企業(yè)真實狀況。
3 數(shù)據(jù)分析與結論報告
根據(jù)員工工作滿意度調查的目的，我們可以得到描述性與推論性的統(tǒng)計資料。這些資料再經整理，配以圖、表和數(shù)字解釋，就能獲得有用的工作滿意度信息。最后經過全面、科學、專業(yè)的整理、歸類和判斷分析，向企業(yè)提供有價值的意見和建議。員工工作滿意度的調查報告可分成以下幾個部分：（1）總體滿意度分析；（2）部門滿意度分析；（3）部門滿意率排名；（4）羅列出所有問題的平均值、主要得分范圍、各選項的樣本數(shù)及所占百分比；（5）將問題根據(jù)滿意率得分排序；（6）相關問題的交叉分析；（7）開放式問題分類和匯總；（8）意見和建議。當然，根據(jù)每家企業(yè)所要求的深度、內容的不同，可以得出不同類型的報告。
我們認為，對于數(shù)據(jù)分析深度把握主要根據(jù)企業(yè)的需要、企業(yè)能力，不一定越詳細、越深就越好，而且，企業(yè)在某段時期關注的問題不同，作為滿意度調查，也應該與時俱進，不能將企業(yè)員工滿意度調查與科學研究等同，一定要避免資源浪費。
我們發(fā)現(xiàn)，一些滿意度調查常常停留在分析調查結果上，并沒有拿出實實在在的解決方案。這不僅使?jié)M意度調查流于形式，而且使調查的效果也大大削弱，甚至會適得其反，給員工留下不好的印象。所以，制定解決問題的行動計劃是尤為關鍵的一步。我們建議，進行員工滿意度調查后，要對調查結果進行仔細分析，企業(yè)為此應舉行有結構化訪談提綱的討論會，并制定下一步的行動方案。其中，高層領導對整個企業(yè)和各部門情況匯總的討論不可缺少，還應討論員工滿意度調查中的關鍵問題、每個維度的結果，解釋這些結果，并收集一些補充意見，探索結果中可能隱藏的具體問題是什么，并討論如何來處理這些問題。對于劣勢項目，務必在企業(yè)力所能及的范圍內提出改進方案。
4 調查誤區(qū)
4.1 將調查結果和獎金聯(lián)系在一起
許多公司把員工滿意度調查的結果作為一個指標來決定發(fā)給管理者的獎金，這樣做確實有一定的價值，但是一個管理者如果覺得自己可能有失去獎金的危險，那他可能會在調查開始前或調查時采取一些對策來影響調查的結果。因此，員工滿意度可能由于投機性的操縱而短期內獲得提高，導致調查結果的失真。
4.2 調研內容過分追求詳細
一般來說，內容越詳細就意味著題量越大，要占用員工大量的時間，員工容易產生應付心理，答題的質量自然受到影響。另一方面，調研活動只是幫助找到公司存在問題的方向，想僅僅依靠調研就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的具體問題是不現(xiàn)實的，具體問題的發(fā)掘和產生原因還需要后續(xù)大量的分析、考察和考證工作。
4.3 因多數(shù)而放棄少數(shù)
根據(jù)“二八原則”，當一個企業(yè)80％的利潤是20％的人創(chuàng)造的時候，我們做調查時是否為了另外的80％的人而放棄這關鍵的20％呢？如果忽略了那關鍵的20％，調研報告的有效性和目的性將大大折扣，企業(yè)該解決的問題還是沒有解決或者是錯誤的解決，那樣的損失將更大。
4.4 調研重點關注滿意度分數(shù)
開展調研的目的不是為了得到滿意度分數(shù)，不同企業(yè)或不同時期，滿意度分數(shù)沒有可比性，并不是說分數(shù)高企業(yè)就不需要改進，分數(shù)本身不能說明問題。
4.5 滿意度的提升會提高員工的工作效率。
研究表明，提升員工滿意度并不一定能夠提升員工的生產效率，高滿意度的員工不一定是高績效的員工，但是一個低滿意度的員工一定不會產生高的績效?，F(xiàn)在的研究還沒有找到其中的關系，它們之間不是簡單的相關關系，可能會存在“介質”的問題。所以如果對滿意度調查存在著這種期望或者假設，都是錯誤的。
4.6 滿意度的絕對值一定是提高的
員工的滿意度都是相對的，是隨著員工心理狀態(tài)的變化而變化的，員工的心理期望永遠存在，而且標準是在不斷變化的，這個數(shù)值只是反映員工的期望心態(tài)在改變。
5 結語
員工滿意度是關系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，是人力資源管理工作得以開展的基礎.世界上許多一流的企業(yè),如通用電器、寶潔、可口可樂、吉列等每年都定期在企業(yè)內部開展員工滿意度調查，并根據(jù)調查結果改善人力資源以及其他管理工作。透過滿意度調查可以幫助企業(yè)提升各項管理的水平，可以增強企業(yè)凝聚力并最終提升企業(yè)的核心競爭力。另外國內的理論界應該加大在此方面的研究力度，為實際操作提供更完整的理論支持.企業(yè)更應該盡快引入員工滿意度調查這一方法，使自身各項管理工作更具針對性。
參考文獻
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員工滿意度調查報告范文第7篇
【摘要】全球經濟危機爆發(fā)到F在近10年，世界整體經濟形勢仍不容樂觀，我國也結束了30多年的高速增長，進入了“經濟新常態(tài)”。而互聯(lián)網(wǎng)經濟的飛速發(fā)展，對實體經濟也產生了巨大的沖擊，企業(yè)之間競爭更加激烈，迫使企業(yè)必須轉型升級，以獲得更加健康的發(fā)展。企業(yè)要想應對危機，就離不開人才資源。對于企業(yè)來說，提升員工對公司的滿意度，留住人才。激發(fā)他們的創(chuàng)造力和活力，是企業(yè)保持競爭力的關鍵。
【關鍵詞】滿意度 調查 統(tǒng)計分析 措施
早在春秋戰(zhàn)國時代，大思想家孟子就曾經說過：“天時不如地利、地利不如人和”。及其簡明地闡釋了有利的時機和氣候不如有利的地勢，有利的地勢不如人心所向，上下團結。也就是說，如果能提高員工對公司的滿意度，增強他們對企業(yè)的認同感，這樣就能催使員工團結奮進，樂于奉獻，把企業(yè)當家，與企業(yè)同呼吸、共命運，企業(yè)就能有效地抵御風險，在激烈的競爭中立于不敗之地。然而在現(xiàn)實當中，員工對企業(yè)抱怨多，工作滿意度低，以至于工作效率低，離職率高，進而影響企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)如何吸引并留住人才，提升員工的滿意度，就成為擺在企業(yè)面前亟待解決的課題。
制藥行業(yè)屬于傳統(tǒng)生產制造行業(yè)。因為我國化學制藥產業(yè)相對發(fā)達國家起步較晚，加上整個行業(yè)技術創(chuàng)新能力不足，在全球制藥產業(yè)的格局中，處于底端的加工制造環(huán)節(jié)，受土地、勞動力價格、環(huán)保等影響比較大，尤其是勞動力價格增長過快，2016年傳統(tǒng)制造行業(yè)的員工年收入的增加已達14%，遠遠超過GDP增加速度。加之勞動力受教育程度提高，對收入有很高的預期，而民營和私營企業(yè)主要支撐的制造企業(yè)需要大量勞動力，因為競爭激烈、利潤下降、轉型緩慢等因素的影響，卻不愿、不能較大幅度增加員工收入，以至于離職率較高。
中國最大的互聯(lián)網(wǎng)招聘企業(yè)之一――前程無憂的《2016中國企業(yè)員工離職率調查報告》顯示，2016年整體離職率超過18%，其中民營企業(yè)離職率高達32.5%，傳統(tǒng)制造業(yè)中的操作人員類離職率最高，達到31.5%；生產管理類其次，為27.1%。2016年醫(yī)藥行業(yè)的離職率總體為20.45%，本土醫(yī)藥企業(yè)的離職率達到四年來的高點，為17.9%，2015年這一數(shù)字是16.6%。另外值得關注的是，2016的主動離職率將大幅度攀升，將達到15.1%。因此，如何提升員工滿意度，降低員工的離職率，對于制藥公司的健康發(fā)展至關重要。
一、滿意度調查的背景
X制藥公司最早成立于90年代的市屬小型國企，2003年重新，公司主要研發(fā)、生產、銷售現(xiàn)代中藥制劑、生物制劑、功能性保健食品。產品涵蓋骨科、兒科、婦科、心血管科、內科、腫瘤科臨床用藥。
現(xiàn)有國家準字號藥品29個，研發(fā)完成等待批文的藥品17個，保健食品3個，正在研發(fā)的新藥3個。至今已成長為一個現(xiàn)代化生物醫(yī)藥高新技術企業(yè)，總資產超3億元，且形成了產、學、研相結合的企業(yè)發(fā)展模式，保證了企業(yè)產品的優(yōu)良品質和確切療效，發(fā)展前景廣闊。目前企業(yè)在職員工400余人。從長遠看，居安思危，才得長久。企業(yè)也須不斷地改造和提升，增強自身競爭優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中不被淘汰。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，現(xiàn)行管理模式和管理制度已跟不上企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，對企業(yè)做診斷并進行變革已成為當務之急。
現(xiàn)代管理理論認為：“沒有測量，就沒有管理?！倍鴨T工滿意度調查體系，就是一個診斷組織管理現(xiàn)狀最為重要的“溫度計”和“晴雨表”。員工滿意度調查是企業(yè)和員工進行正式交流的一個重要平臺，針對全員的滿意度調查，能夠使企業(yè)與員工進行正式的交流和溝通，了解員工的需求、想法和建議，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題，并采取相應措施對其進行改進，為企業(yè)制訂企業(yè)經營管理決策提供數(shù)據(jù)支持。全面提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)利潤提升可持續(xù)性發(fā)展。
二、員工滿意度概念及其影響路徑分析
員工滿意度（Employee Satisfaction Degree），是指員工在企業(yè)中的經歷滿足員工的需要而產生的一種喜悅的心理狀態(tài)。員工在企業(yè)中的經歷越能滿足員工的需要，員工越滿意。這種經歷不僅是員工的一種職業(yè)經歷，還包括員工在企業(yè)中所有的生活經歷，這種需要也包括獲得報酬、得到成就和價值、得到認同等各個方面的需要。
利潤鏈理論認為，企業(yè)的客戶可以分為兩種：外部客戶和內部客戶。外部客戶即客戶或消費者，是企業(yè)利潤的直接來源；內部客戶即企業(yè)員工。一般的企業(yè)往往非常關注外部客戶的滿意度，卻忽視了內部客戶――員工的滿意度。只有滿意的員工才能兢兢業(yè)業(yè)地工作，做到對企業(yè)忠誠，只有敬業(yè)和忠誠的員工才能更好地投入工作、更好地服務客戶，使企業(yè)擁有忠誠的外部客戶群，從而使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展。
其核心思想為：利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產品及服務的價值、員工的能力、滿意度、忠誠度、人均勞效之間存在著直接、牢固的關系。客戶忠誠度是源于客戶滿意度，企業(yè)提供的服務價值決定了客戶的滿意度，而企業(yè)員工的滿意度和忠誠度決定了企業(yè)服務的價值。從這個角度而言，員工滿意度從根本上決定了客戶滿意度，進而決定了企業(yè)獲取利潤的多寡與持續(xù)增長速度。
三、X制藥企業(yè)員工滿意度現(xiàn)狀
按照對工作回報的滿意度、對工作背景的滿意度、對工作群體的滿意度、對企業(yè)管理的滿意度和對企業(yè)經營的滿意度等影響員工滿意度的五個維度的因素進行設計調查問卷。[5]本次調查過程，接受調查的員工涉及X制藥公司總部及兩個生產廠區(qū)，發(fā)放問卷394份，回收問卷365份，其中總部廠區(qū)218份，兩個生產廠區(qū)147份，有效樣本為361份。
本次問卷統(tǒng)計采用電子表格形式全盤錄入，在分析中有部分關鍵性數(shù)據(jù)進行了交叉分析。并對該公司員工的一些開放式問題做了相應記錄。
具體數(shù)據(jù)展示及分析如圖：
從上圖的統(tǒng)計分析結果可以看到：在對工作的滿意度方面，該公司員工對目前所從事工作的喜好比較明確，要么滿意，要么不滿意，僅有1%左右的員工對這個問題采取回避態(tài)度。94.52%的員工對目前工作感到滿意，不滿意的只占3.29%，該公司每個系統(tǒng)的員工對工作滿意度均在90%以上，屬于強指標。這說明絕大多數(shù)員工對自己工作的問題認識比較清晰和成熟。
在對該公司的滿意度方面，總體而言，有95.07%的員工對公司感到滿意，每個系統(tǒng)的員工對公司的滿意度也均在90%以上，從該數(shù)據(jù)我們看到員工對公司的滿意度情況很好。
經過對該公司員工滿意度調查數(shù)據(jù)的深入分析后，可以看出，員工對該公司的整體滿意度較高，員工自身工作崗位、對公司的歸屬感和忠誠度也較高。但仍存在一些問題，比如某些關鍵性指標之間不能相互驗證，甚至背離。管理層管理技能、管理藝術和整體素質有待提高，員工對公司制度缺乏敬畏之心。
四、滿意度提升方案與改進措施
1.建立完善透明公正的管理制度
這一問題主要針對開放式記錄中員工提到的管理公平性問題。根據(jù)公平理論，當企業(yè)的內部管理制度缺乏公平性時，會挫傷員工的工作積極性，使努力工作的員工傾向于減少工作投入，以減輕內心的不平衡感。因此，缺乏公平性的管理制度將無法保障企業(yè)的員工敬業(yè)度與忠誠度，從而無法保證企業(yè)的整體績效。
建立獎勵體系及年度獎勵計劃，比如重大貢獻獎，超額利潤分享計劃。獎勵應與晉升制度、考核結果相結合。薪酬制度的結構應公開化，說明薪資的結構，以消除員工的疑慮和不滿情緒。明確薪資管理辦法、考核辦法、晉升及獎勵辦法。發(fā)揮薪酬體系和考核工具的激勵和引導作用。獎懲需及時、公開、公正，避免人情包袱，才能建立風清氣正、積極向上的管理環(huán)境。
2.設置結果導向的薪酬結構
薪酬結構體系主要解決兩大問題：一是股東和員工的利潤分成；二是員工隊伍穩(wěn)定及激勵問題。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，薪酬問題屬于滿足第一層次生理需求的范疇，當員工對自己的薪酬不滿意時，將會嚴重挫傷他們在工作中的積極性，并傾向到企業(yè)外部尋找職業(yè)機會。而在本次調查中，相當一部分人對公司薪酬不滿意，該公司應慎重考慮薪酬體系中存在的問題。建議進行內部比較時，薪酬設計要公平合理，包括橫向平等性和縱向的級差。與外界比較時，要明確公司的薪酬水平在行業(yè)中或地位相似的企業(yè)中處于什么地位，與其它企業(yè)比有哪些優(yōu)勢和劣勢。該公司在進行薪酬設計時，進行必要的位分析、職位勝任模型構建，設立職務貢獻高低的統(tǒng)一標準和有說服力的度量模板，增加制定標準的透明度，使員工從心里認同內部分配是公平的，并為他們所廣泛接受?？梢詫崿F(xiàn)靈活的薪酬和福利設計體系，使員工在對自己的薪酬和福利結構的選擇上有一定的自由選擇權，這樣不但能夠更有效地針對員工個性和需求向他們提供適合自己的薪酬方案，也能減少他們的比較意識及不公平感。
3.讓員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會
企業(yè)運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發(fā)展機制，員工的積極性、創(chuàng)造性就可能得不到極大發(fā)揮。管理者首先應當明確員工的職位升遷不應是企業(yè)對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標，是員工追求職業(yè)發(fā)展的必然。新一代的人力資本最大的特點為“人才化”和“員工覺醒化”，員工與企業(yè)之間是一種平等、健康、和諧的契約關系。人才需要成長，企業(yè)應為優(yōu)秀人才提供足夠的晉升空間，并制定人性化與理性化相結合的職業(yè)提升方案，讓其擁有向前發(fā)展的希望。比如針對技術或管理方面的高潛質人才，千萬別吝嗇職位名稱，比如技術人員，公司可以直接聘用其作為終身成就技術專家。
可以考慮對該公司人力資源狀況進行盤點，根據(jù)現(xiàn)有人員結構、人才需求及機構編制模型。啟動人才梯隊建設和管理培訓生計劃，培養(yǎng)計劃可以包含兩條路徑：一條管理型人才，一條是技術型人才。這樣做可以解決兩個問個問題：第一，解決基層關鍵崗位人才隊伍建設及骨干員工儲備問題。第二，解決有職業(yè)追求、有潛力人員的職業(yè)發(fā)展問題，給他們一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃和奮斗目標。同時引進咨詢機構，對公司進行職級體系再造，從機構編制的高度為員工晉升打開上升空間。
4.對員工工作成果進行積極地反饋，增加其精神回報
該公司應對各部門管理干部進行管理能力培訓，使他們在工作中能夠對下屬的工作成果進行及時正強化，給予他們及時的評價、建議和肯定，提高員工在工作方面的自信心、積極性，增加他們對公司的歸屬感，使他們真正融入企業(yè)中去。另外，該公司還可以制定相應措施，從公司層次對下屬的工作成果進行正強化，如公司開展評選月度、季度、年度優(yōu)秀工作人員，對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員給予精神或適當物質獎勵等等。并在整個企業(yè)中建設一種濃厚的勤奮、上進、超越自我的企業(yè)文化，無形之中使員工形成對勤奮、敬業(yè)、上進的自我要求。
5. 強化企業(yè)文化建設
該公司要提高員工組織認同感，首先應建立獨有的特色企業(yè)文化，并大力加以宣傳，形成特色企業(yè)文化，讓員工充分感受到企業(yè)的前景和活力，以增強員工的歸屬感，從而提高員工對企業(yè)文化的認同感。其次，還應將企業(yè)的戰(zhàn)略與人性化管理思想與企業(yè)文化充分融合，使員工明確知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，增強員工對于企業(yè)的感情，提高員工對于企業(yè)文化的認同，從而最終提高其滿意度。優(yōu)秀企業(yè)的核心是“以人為本”。必須要尊重員工，只有這樣員工才會更加從內心認同企業(yè)，愿意和企業(yè)結為共同體，把企業(yè)的目標視為個人的目標，把個人命運與企業(yè)的將來放在一起，提升對企業(yè)的滿意度，強化凝聚力和向心力，從而提高企業(yè)的競爭力。
參考文獻：
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員工滿意度調查報告范文第8篇
[關鍵詞] 員工滿意度 測量 人口統(tǒng)計學特征因素
員工滿意度是指員工通過對企業(yè)可感知的效果與他的期望值相比較后形成的感覺狀態(tài)。國內外關于員工滿意度的研究大部分針對其測量、影響員工滿意度的人口統(tǒng)計學因素等進行探討。
一、員工滿意度的測量
關于員工滿意度測量的研究主要集中于測量方法及測量工具兩個方面。
1.測量方法。國際上，目前被企業(yè)普遍接受和采納的員工滿意度測量方法主要有兩種：單一整體評估法與工作要素綜合評價法（Robbins，2005）。
單一整體評估法。Robbins（2005）對其描述為，員工綜合考慮所有因素后，對自己工作的滿意程度。Wanous，Reichers，Hudy（1997）對這個方法的使用持支持態(tài)度；而Kalleberg（1974）指出，該法是基于員工滿意單維概念的假設，不利于管理者改進工作。
工作要素綜合評價法。這種方法首先需要確定工作中的關鍵維度，然后詢問員工對每一維度的感受。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果。
在我國，員工滿意度測量的問題直到近幾年才引起企業(yè)和學者的關注，測量工具采用的幾乎都是源于西方文化的問卷結構，沒有考慮或很少考慮我國企業(yè)自己的文化背景。
2.衡量工具。國外應用較多的員工滿意度測量工具主要有明尼蘇達工作滿意度調查表（MSQ）、工作描述指數(shù)（JDI）、彼得需求滿意度調查表（NSQ）和蓋洛普咨詢公司測量問卷。
明尼蘇達工作滿意度調查表（MSQ）。該調查表是由明尼蘇達大學D.J.Weiss等人（1967）基于工作適應理論設計的，分為長式和短式兩種。特點是，對員工的整體性滿意度和各個維度的滿意度都給予了完整的測量和評價；缺點是，題量比較大，被測量者是否有足夠的耐心和細心在誤差問題方面很難把握。
工作描述指數(shù)（JDI）。JDI是最常用的員工滿意度測量量表，是由Smith等（1969）心理學家設計的，可衡量員工對工作、升遷、報酬、管理者及同事五個維度的滿意度。JDI不像MSQ那樣對工作各方面進行精確的診斷，并不是很適合對組織的實際問題進行分析和解決。
彼得需求滿意度調查表（NSQ）。該量表主要適用于管理人員的滿意度調查，其滿意度調查的提問集中在管理工作的具體問題和異議上。
蓋洛普咨詢公司測量問卷。該問卷包括12個問題，通過對12個問題的回答，可以很好地反映員工的工作認可度、事業(yè)成就感、合作和諧度、企業(yè)認同度，同時也反映了滿足員工高層次需要的激勵性指標。缺點是，對滿足較低層次需要的指標關注不足。
我國學者對員工滿意度測量問題的研究處于起步階段。徐聯(lián)倉等人（1978）的有關員工滿意度調查報告在“光明日報”發(fā)表后，引起國內外輿論的廣泛重視，這是國內最早進行的員工滿意度調查；吳忠怡、徐聯(lián)倉（1988）對MSQ進行中國地區(qū)的修訂；盧嘉等（2001）在國內外有關員工滿意度研究的基礎上，開發(fā)了針對我國現(xiàn)狀的員工滿意度量表。
二、影響員工滿意度的人口統(tǒng)計特征因素
與員工滿意度相關的人口統(tǒng)計特征因素主要指年齡、性別、教育程度及工作時間。
1.年齡。有關年齡與員工滿意度之間關系的研究，得到的結論并不統(tǒng)一。Bourme（1982）就年齡對員工滿意度的影響進行了研究，結果表明，年長的員工總體工作滿意度水平高于年輕員工的滿意度；R.Lee & E.R.Wilbur（1985）研究指出，年齡與員工滿意度之間正相關（至少年齡在60歲以上的數(shù)據(jù)如此）。MeCue & Gianakis（1997）發(fā)現(xiàn)年齡與總體員工滿意度呈正相關；另一些研究則發(fā)現(xiàn)二者成“U”型曲線關系（G.Zeitz，1990；G.Koretz，2000）。我國一些學者在這方面也進行了一些實證研究。例如，袁聲莉等（2002）研究表明，年齡和總體員工滿意度呈“J”形關系曲線；潘瀾（2002）、李昭娜（2006）、劉芳（2007）的問卷分析顯示，不同年齡員工的滿意度水平存在顯著差異；黃先勇（2003）的調查顯示，員工滿意度隨年齡增長呈現(xiàn)“U”型曲線變化。
2.性別。Herzberg（1957）認為，關于性別與員工滿意度之間的關系研究，沒有一個簡單的結論。Mottaz（1986）對不同職業(yè)、職位的員工滿意度研究表明，性別在員工滿意度各維度及總體員工滿意度上均無差異；Mason（1995）研究結果顯示，男性在總體員工滿意度、待遇等方面的滿意度顯著高于女性，而在另一些方面則恰好相反；Cheung & Scherling（1999）對臺灣高科技行業(yè)員工的工作滿意度研究發(fā)現(xiàn)，男性比女性的員工滿意度要高。我國相關研究得出以下結論。王重鳴等（1995）研究發(fā)現(xiàn)，女性比男性的滿意度高；潘瀾（2002）分析顯示，性別差異顯著，女性的滿意度水平低于男性;黃先勇（2003）、李昭娜（2006）、劉芳（2007）調查顯示，女性員工滿意度比男性員工要高一些。
3.教育程度。研究表明，教育程度與員工滿意度的關系既可能是正相關也可能是負相關。Carrell & Elbert（1974）的研究指出，教育程度對員工滿意度存在負面影響；然而，Quinn & Baldi de Mandilovitch（1980）得出如下結論，教育程度對員工的整體工作滿意感具有正面影響，大學教育水平的獲得將會導致員工滿意度的極大增長；Terry等人（2001）的研究結論是，學歷在對工作、報酬、升遷、管理者及同事的滿意度及總體工作滿意度上都有顯著差異。我國在這方面的研究也比較豐富。劉金缽等（2001）、馮田華（2001）、潘瀾（2002）、謝祥項（2003）、王華、黃燕玲（2004）、李昭娜（2006）、劉芳（2007）研究表明，學歷和員工滿意度呈負相關；而袁聲莉等（2004）的研究顯示，本科及以上學歷的員工滿意度最高，其次是高中或中專學歷的員工，大專學歷的員工滿意度最低；黃先勇（2003）調查顯示，具有大專以上學歷的員工，受教育程度與員工滿意度呈顯著的負相關。
4.工作時間。Gruneberg（1979）將工作時間定義為在某一企業(yè)組織的服務時間，并提出其與員工滿意感之間的相關性是不明確的，隨著工作時間的增長員工滿意度可能是降低的。Bedeian，F(xiàn)erris & Kacmar（1992）的研究結論顯示，工作時間與員工滿意度具有正相關的關系；而Gibson & Klein（1970）指出，工作時間和員工滿意度呈負線性相關；Smith（1996）研究表明，工作時間少于6個月的新員工滿意度顯著高于工作時間超過6個月的老員工，而在老員工中出現(xiàn)高的離職率；Terry等人（2001）的研究顯示，工作時間在對工作、報酬、升遷、管理者及同事的滿意度及總體員工滿意度上都有顯著差異。我國相關研究結論如下：潘瀾（2002）、李昭娜（2006）、劉芳（2007）分析顯示，員工滿意度在工作時間變量上不存在顯著差異；袁聲莉等（2002）研究表明，工作時間與總體員工滿意度的關系曲線呈凹形；劉鳳瑜等（2004）的調查結論表明，工作時間為兩年以上的員工總體員工滿意度顯著高于工作時間為兩年以下的員工。而王華、黃燕玲（2004）調查發(fā)現(xiàn)，員工滿意度與工作年限呈正相關。
三、存在的問題及未來研究方向
縱觀國內外關于員工滿意度的研究，可以發(fā)現(xiàn)：在許多研究中，員工滿意度的測量方法、測量工作不同，以至在探討影響員工滿意度的人口統(tǒng)計特征因素時出現(xiàn)了許多相互矛盾或不確定的結果。其次，在研究方法上，應采用更科學、準確的取樣與統(tǒng)計分析技術。最后，對員工滿意度進行跟蹤研究，即對同一企業(yè)實施這種管理活動不同階段員工的心理和行為變化，進行比較研究。
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員工滿意度調查報告范文第9篇
關鍵詞：中小企業(yè) 激勵機制 內涵理解 評價體系
企業(yè)激勵機制，是企業(yè)通過物質和精神的手段來創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的基本條件，從而保證企業(yè)實現(xiàn)預期目標的功能。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。
筆者目前對寧波鄞洲區(qū)的中小企業(yè)做了員工滿意度的抽樣調查。調查方法為在被調查企業(yè)中定期從不同維度（年齡、崗位、教育程度、工齡、不同崗齡）抽取對象制訂不同的調查問卷及訪談問題，然后對結果進行測量、分析和比較。其中員工滿意度從以下幾方面調查：員工360度評估；企業(yè)文化調研;薪酬滿意度調查；員工培訓和發(fā)展調研；團隊評估和自我發(fā)展；人力資源流程評估，員工聘用，員工辭職等。企業(yè)可以借助調查成果準確了解不同員工的工作狀態(tài)、反省企業(yè)管理狀況，及時采取有效糾正和預防措施、改進企業(yè)管理、增強企業(yè)凝聚力。也可以以此作為了解不同員工對激勵的需求、建立適合不同中小企業(yè)激勵機制的基礎。
服務性行業(yè)如酒店，以寧波鄞州區(qū)紅業(yè)酒店為例：調查表明自從紅業(yè)酒店要求及時向員工公布2009年員工滿意度調查報告，開誠布公，用誠實、公開的態(tài)度揭示問題。針對滿意度不高的問題，總經理室召開“員工滿意度調查改進計劃討論會”，分析根源，討論各項改進措施，并將實施改進計劃，向員工反饋改進情況，讓員工實時對管理層工作進行監(jiān)督，真正做到想員工所想，急員工所急，提高員工參與積極性。整個系列的機制，對員工的激勵有很大的幫助。
其他四家中小企業(yè)(寧波鄞州區(qū)新蕾電子有限公司，宏泰服裝廠，順發(fā)制衣，勤業(yè)電動機廠，)員工的滿意度調查表明：員工滿意度和企業(yè)的競爭力息息相關，大致估計員工滿意度每提高5%，企業(yè)盈利隨之提高2.5%。這些都表明了提高員工滿意度對企業(yè)的發(fā)展有著直接而深遠的影響。
從調查分析，目前寧波市中小企業(yè)的激勵機制尚存在不少問題，其不完善的主要原因表現(xiàn)在以下幾個方面：
1 對激勵機制內涵理解的偏差
激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
精神獎勵不容忽視。提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵，其實企業(yè)實施的激勵不單單是物質上面的，更應該重視精神的獎勵。
平均分配等于無激勵。在激勵實施的過程中，應該輔以系統(tǒng)科學的評估標準，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
2 家族式經營管理模式制約
改革開放以來，我國尤其是寧波，絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，這是中小企業(yè)發(fā)展的一個典型模式，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時，傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質疑。
筆者認為家族式企業(yè)最大的弊端在于：太注重人情味，制度可有可無，而且制度大部分都流于形式。不同的家族企業(yè)的管理方式以及所謂的解決弊端的方式必然也是不一樣的，不過如果能從源頭上制定相應的規(guī)范以及獎懲制度，并有相應的監(jiān)督稽核部門進行督導，相信一定程度上是可以解決問題的。
家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須要改革，要著重解決以下問題：①建立規(guī)范化的經營管理機制；②有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；③塑造企業(yè)文化，許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
3 缺乏系統(tǒng)、公正的評價體系
這與中小企業(yè)的規(guī)模有一定的關系。根據(jù)中小企業(yè)的特點，存在著以下兩點弱勢，亦導致了其激勵機制的不完善。一是人力資本弱，人員的整體素質也較差。中小企業(yè)大都是業(yè)主自主經營，業(yè)主相對于從市場上聘用的職業(yè)經理來說畢竟專業(yè)知識有限，管理手段、管理體制相對較差。二是財力、物力有限。中小企業(yè)與大型企業(yè)相比較，其中一個最大的特點就是它的資產額、經營額較小，在市場競爭中處于弱勢地位。中小企業(yè)總體上看比大個企業(yè)要弱，但由于中小企業(yè)經營的業(yè)務較單一，盡管從總體上講,相對于大企業(yè)處于劣勢,但在具體到某一項業(yè)務上，其人力、財力、物力相對于大企業(yè)卻可以占絕對的優(yōu)勢。這有如戰(zhàn)爭中的強弱雙方的較量，總體上處于絕對弱勢的一方，在具體的某一戰(zhàn)役上可以集中優(yōu)勢兵力，占絕對優(yōu)勢，各個擊破。比如，作為中小企業(yè)沒有足夠的人力、物力、財力從事汽車生產，但可以集中有限的人力、物力、財務生產出世界一流的汽車配件投放于市場，不能生產大的配件，可以生產小的配件。
中小企業(yè)激勵機制的建立與否與企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式緊密相連；中小企業(yè)激勵機制有無或優(yōu)劣直接影響其效益和競爭力；中小企業(yè)應結合自身特點建立恰當?shù)奈幕顧C制、公平的利益分配機制、鼓勵員工參與管理和建立長期激勵機制等，只有如此，才可能實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。
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