人才流動(dòng)論文范文第1篇
一、人才流動(dòng)比例失調(diào)的原因
縣級(jí)人才流進(jìn)量小，流出量大，流動(dòng)比例嚴(yán)重失調(diào)的主要原因：
1、人才自身由下而上的發(fā)展需求。人才都有謀求更大發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需求，而縣級(jí)職業(yè)空間在一定程度上制約了優(yōu)秀人才的發(fā)展。津市流出的53名黨政機(jī)關(guān)才，95%以上都是公開選拔、公開招考等途徑流向中央、省和常德市黨政機(jī)關(guān)，為了尋求更大的政治發(fā)展空間；企事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才主要通過招聘流向沿海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，他們中約50%的人是為了尋求一個(gè)平臺(tái)，更好地施展自己的專業(yè)技術(shù)和管理才能，少數(shù)人自己創(chuàng)業(yè)。
2、地區(qū)間待遇的差異導(dǎo)致人才“孔雀東南飛”。這是部分專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才流出的主要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年津市市在崗職工的年平均工資，黨政機(jī)關(guān)13213元、事業(yè)單位15459元、企業(yè)10821元，工資福利與沿海發(fā)達(dá)地區(qū)差距較大，待遇留不住人。雖然國(guó)家關(guān)于事業(yè)單位分配制度改革有明確的政策規(guī)定，但受縣級(jí)財(cái)政和環(huán)境的影響實(shí)施不了。
3、人文環(huán)境不優(yōu)?！拔镆灶惥?，人以群分”，人才尤為重視人文環(huán)境。這幾年，津市部分企事業(yè)單位嘗試過高薪聘用人才，但津市沒有高層次人才聚集、交流場(chǎng)所，也缺乏科研院所、圖書館等人才工作的依托基地，因此，人才引進(jìn)后往往不出兩三個(gè)月就怎么也留不住了。同時(shí)，津市是個(gè)傳統(tǒng)的工商業(yè)小鎮(zhèn)，少數(shù)人小市民習(xí)氣比較嚴(yán)重，眼光短淺、相互妒嫉，人才受壓抑、排擠的現(xiàn)象在極個(gè)別單位依然存在。如原中醫(yī)院院長(zhǎng)就是因?yàn)閱挝蝗宋沫h(huán)境較差離開津市的。
二、對(duì)策建議
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下人才高度社會(huì)化，流動(dòng)不可避免，應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)。
1、實(shí)行政策引導(dǎo)和調(diào)控，解決人才回流問題。一是加大選調(diào)生工作力度，每年多選調(diào)一批品學(xué)兼優(yōu)的大學(xué)生到基層工作。二是對(duì)實(shí)行公務(wù)員管理的單位，出現(xiàn)空編必須通過公開考錄方式及時(shí)補(bǔ)新鮮血液，不能因?yàn)榭h級(jí)財(cái)政比較緊張而控制進(jìn)人。三是對(duì)事業(yè)單位新進(jìn)人員素質(zhì)嚴(yán)格把關(guān)，新進(jìn)人員必須具備較高學(xué)歷。
2、發(fā)展經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)化吸引留住人才的措施。一是要把發(fā)展經(jīng)濟(jì)作為吸引留住人才的“牛鼻子工程”來(lái)抓。財(cái)聚人聚，只要經(jīng)濟(jì)發(fā)展了才會(huì)形成人才的“洼地效應(yīng)”。二是要切實(shí)落實(shí)中高級(jí)人才的各項(xiàng)待遇。對(duì)有突出成績(jī)和貢獻(xiàn)的，要給予重獎(jiǎng)；要給予政治待遇，符合相關(guān)條件的積極推薦為人大代表、政協(xié)委員；要大力宣傳突出典型。三是盡可能解決好中高級(jí)人才工作、生活中的實(shí)際問題。要堅(jiān)持縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門聯(lián)系中高級(jí)人才制度，通過走訪慰問、電話信函、定期召開座談會(huì)等方式與他們交朋友，聽取意見建議，了解工作、生活情況，解決實(shí)際困難。如對(duì)其子女上學(xué)、就業(yè)，政府要進(jìn)行妥善安排。
3、建立人才資源區(qū)域化共享機(jī)制，解決縣市人才短缺的問題?？稍谑』虺５率蟹秶鷥?nèi)統(tǒng)一規(guī)劃，鼓勵(lì)和促進(jìn)市縣、縣縣之間推行項(xiàng)目開發(fā)、人才租賃、知識(shí)技能互補(bǔ)等各種類型的人才共享，如組織“專家服務(wù)團(tuán)”、“大學(xué)生志愿者”、“流動(dòng)黨?！钡龋试S各類人才在不改變?nèi)耸玛P(guān)系的前提下，以智力服務(wù)為核心，突破工作地、工作單位和工作方式的限制，實(shí)行有償服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“人盡其材，才盡其用”。同時(shí)，制定人才柔性流動(dòng)的保障政策，保證人才的有序、合理流動(dòng)。
人才流動(dòng)論文范文第2篇
（一）規(guī)范建檔，依法管檔
根據(jù)有關(guān)規(guī)定，檔案和人應(yīng)該是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，重建檔案的前提就是個(gè)人檔案丟失或者損毀。一些省市為不能檔隨人走的人才打開“綠色通道”，出現(xiàn)一些“重建檔案”的政策，是不符合國(guó)家檔案管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的，其可靠性、真實(shí)性無(wú)法保障，致使假資歷、假文憑、假學(xué)術(shù)成果等事件頻繁發(fā)生。針對(duì)此種情況，一定要根據(jù)《檔案法》的規(guī)定，規(guī)范重建檔案。對(duì)于檔案造假人員，給予相應(yīng)的法律制裁；而作為檔案管理人員，一定要具有高水平的政治素養(yǎng)，恪守職業(yè)道德，增強(qiáng)專業(yè)水平與業(yè)務(wù)能力，嚴(yán)格按照《檔案法》的規(guī)定執(zhí)行，保證人事檔案管理工作的全面落實(shí)，自覺遵守有關(guān)法律法規(guī)，維護(hù)檔案管理制度的權(quán)威性與嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)人事檔案管理的效果。
（二）合理解決留人及放人問題
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，人才作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)與前提，和工作單位之間存在著平等的契約關(guān)系，具有自主選擇以及自由流動(dòng)的權(quán)利。大部分流動(dòng)人員在選擇一個(gè)發(fā)展空間的時(shí)候，主要就是想充分發(fā)揮自身價(jià)值，體驗(yàn)生命的最高質(zhì)量。也許新單位具有更好的薪資待遇，而這個(gè)薪資待遇本身就是體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的重要指標(biāo)，可以帶來(lái)一定的滿意度，讓應(yīng)聘人員感受到同事、領(lǐng)導(dǎo)的重視與尊重。根據(jù)馬洛斯需求層次理論而言，人的需求主要分為五層，由低到高分別為：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。每個(gè)人都希望被尊重，實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，如果無(wú)法和單位實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，必然會(huì)出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，單位不應(yīng)扣留人員，應(yīng)給予尊重，進(jìn)行人性化的處理，保證留人及放人問題的合理解決，為構(gòu)建和諧社會(huì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（三）強(qiáng)化人事人員檔案的動(dòng)態(tài)管理
隨著用人機(jī)制改革的不斷深入，其靈活性越來(lái)越大，在一定程度上，增加了人事人員檔案數(shù)量。在開展人事檔案管理工作的時(shí)候，必須加強(qiáng)用人單位和人事機(jī)構(gòu)的交流與溝通，根據(jù)實(shí)際情況，制定相關(guān)的溝通機(jī)制，強(qiáng)化彼此合作。同時(shí)，用人單位必須提高檔案意識(shí)，本著對(duì)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，及時(shí)收集被人的檔案，并且進(jìn)行有效的整理，之后將檔案材料移交給機(jī)構(gòu)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)檔案材料進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保檔案的完整性、真實(shí)性、連續(xù)性，同時(shí)保證檔案管理的合理性與科學(xué)性。除此之外，有關(guān)主管部門一定要強(qiáng)化對(duì)人才流動(dòng)服務(wù)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)與監(jiān)督，保證其各項(xiàng)工作的有效落實(shí)，促進(jìn)人事檔案管理工作的全面展開，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。
二、結(jié)束語(yǔ)
總而言之，隨著自由擇業(yè)、平等競(jìng)爭(zhēng)、公開招聘等機(jī)制的建立，以及外資、民營(yíng)企業(yè)、合資的不斷增加，為就業(yè)者提供了更加廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)必然存在著頻繁的人才流動(dòng)。在人才流動(dòng)中，增加人事檔案管理工作的難度，同時(shí)也帶來(lái)了很多的問題，為此，一定要深入分析人才流動(dòng)給人事檔案管理帶來(lái)的問題，結(jié)合實(shí)際情況，提出有效的解決對(duì)策，全面提高人事檔案管理水平，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。
人才流動(dòng)論文范文第3篇
中小企業(yè)是相對(duì)于大企業(yè)而言的一個(gè)概念，一般以從業(yè)人員數(shù)、資本金數(shù)、銷售額、資產(chǎn)額、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。在我國(guó)，小型企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊(cè)資金在800萬(wàn)元以下者；非工業(yè)企業(yè)人數(shù)在200人以下，注冊(cè)資金在500萬(wàn)元以下者。中型企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊(cè)資本在3000萬(wàn)元以下者。根據(jù)國(guó)家發(fā)改委數(shù)據(jù)顯示，截止到2005年10月底，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)已達(dá)到4242萬(wàn)，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.6％，經(jīng)工商部門注冊(cè)的中小企業(yè)數(shù)量達(dá)到320多萬(wàn)，個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶達(dá)到3921.6萬(wàn)戶。中小企業(yè)群體拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用日益凸顯，在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加財(cái)政收入、增加社會(huì)就業(yè)、繁榮城鄉(xiāng)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)助農(nóng)增收、保持社會(huì)穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。然而，由于各種因素的影響，我國(guó)的中小企業(yè)中人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。如何才能留住人才尤其是留住優(yōu)秀的人才便成為我國(guó)中小企業(yè)目前急需解決的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，因而建立有效的人才流失危機(jī)管理系統(tǒng)對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。
一、人才流失給中小企業(yè)造成的發(fā)展危機(jī)
人才流失是指屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來(lái)所依附或服務(wù)的對(duì)象，而到了另外的群體、組織和地域。國(guó)際上通常稱之為“BrainDrain”，意思就是智力外流，字面直譯為“大腦干枯”，因?yàn)樗容^形象，同時(shí)也很好地說(shuō)明了流失是一個(gè)逐漸發(fā)展的過程且流失的是智力的精華，所以成為國(guó)際通用的人才外流的代名詞。我們通常所說(shuō)的人才流失，實(shí)際上指的是由于競(jìng)爭(zhēng)主體的地位、環(huán)境、條件、實(shí)力相差較大而導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位一方的人才單向地向優(yōu)勢(shì)一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動(dòng)呈現(xiàn)出較強(qiáng)烈的不均衡性和不平等性。
我國(guó)的中小企業(yè)由于社會(huì)、歷史和自身等諸多方面的原因，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。據(jù)有關(guān)資料顯示，目前國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)高級(jí)人才的流失率高達(dá)50%-60%，而正常的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在15%以下。另中小企業(yè)的中高層次人才及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過5年。因此,中小企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人才流失與企業(yè)危機(jī)間的辯證關(guān)系。人力資源的合理流動(dòng)是企業(yè)吐故納新的常規(guī)舉措，但非企業(yè)意愿的,或者過于頻繁的人才流失對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言則是致命的“危機(jī)群”。
二、中小企業(yè)人才流失危機(jī)產(chǎn)生的根源
1、社會(huì)根源
（1）就業(yè)人口基數(shù)大，高端人才少。
據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，我國(guó)的就業(yè)人口占人口總量的70%，其中高端、核心、骨干人員只占1.37%，對(duì)于企業(yè)來(lái)講是替換率比較低的人員，這就造成總量供求非常大但需求或者說(shuō)企業(yè)最需求的人員又非常少，從而形成了對(duì)高端人員的激烈爭(zhēng)奪。
（2）缺乏成熟配套的人才政策。
我國(guó)的人才流動(dòng)市場(chǎng)較之計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代有著巨大的進(jìn)步和發(fā)展,人才資源也可在市場(chǎng)上自由流動(dòng),但國(guó)家還沒有一套成熟、配套的政策和制度,來(lái)規(guī)范人才流動(dòng),各地區(qū)、各部門、各單位都會(huì)使出渾身解數(shù)搶人才,有些企業(yè)缺乏競(jìng)業(yè)道德,互相之間“挖人才墻腳”,員工集體“炒企業(yè)魷魚”。這在一定程度上導(dǎo)致了不公平競(jìng)爭(zhēng)。
（3）信用機(jī)制缺失。
在影響人才流失的社會(huì)因素中,一個(gè)重要缺陷是信用機(jī)制的缺失。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì),“重合同、守信用”是保證市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)作的前提。社會(huì)的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上,誠(chéng)實(shí)守信應(yīng)該是做人的基本原則。然而,就全社會(huì)來(lái)看,我們還沒有一套有效的信用機(jī)制,對(duì)于那些不守信用的人,社會(huì)還沒有一套行之有效的處理辦法。創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生說(shuō):“我不怕跳槽,怕的是不講信義,沒有章法?！?span style="display:none">WcH萬(wàn)博士范文網(wǎng)-您身邊的范文參考網(wǎng)站Vanbs.com
2、組織根源
（1）缺乏人才流失的危機(jī)意識(shí)。
如果中小企業(yè)丟失一臺(tái)價(jià)值幾千萬(wàn)元的機(jī)器設(shè)備,高層管理者會(huì)很關(guān)注。但一位高級(jí)技工或管理人員流失，高層管理者卻不會(huì)過問。他們往往錯(cuò)誤地認(rèn)為，勞動(dòng)力市場(chǎng)永遠(yuǎn)是敞開的。對(duì)員工較高的離職率引不起警惕，直到給企業(yè)造成重大損失時(shí)，才關(guān)注人才流失狀況，為時(shí)已晚矣。
（2）人才管理策略欠科學(xué)。
中小企業(yè)往往習(xí)慣于用高的薪酬來(lái)吸引人才，但同時(shí)又不能制定出一個(gè)合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績(jī)效考核體系。在績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中，只憑印象行事，過于看重個(gè)人評(píng)價(jià)，考核結(jié)果往往不具有真實(shí)性和科學(xué)性，對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學(xué)的理論來(lái)認(rèn)識(shí)員工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求的員工的激勵(lì)措施，將薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠(chéng)度受到影響。
在管理過程中，中小企業(yè)對(duì)人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)。喜歡高學(xué)歷人才，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要。不少中小企業(yè)出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑以及考慮到成本問題，對(duì)員工沒有一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，企業(yè)主與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。最終影響到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景。
（3）缺乏良好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化既是一種新型的管理理論又是一種價(jià)值觀和信念，企業(yè)文化也是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的交往過程中形成的人際交往范式。但一些中小企業(yè)由于內(nèi)部個(gè)人權(quán)威主義太重，關(guān)鍵人才往往感覺到自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑。員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，造成員工個(gè)人價(jià)值觀念與企業(yè)理念錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。
3、個(gè)人根源
（1）個(gè)人需要未得到滿足。
需要意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。未被滿足的需要是形成人的行為動(dòng)機(jī)的根本原因。一個(gè)人的行為,總是直接或間接、自覺或不自覺地為了實(shí)現(xiàn)某種需要的滿足。因此,當(dāng)個(gè)人的需要在其所在企業(yè)沒有得到滿足,就可能會(huì)促使人才產(chǎn)生離去的意圖并付諸實(shí)施,于是就形成了人才流失。
（2）缺乏企業(yè)忠誠(chéng),摒棄職業(yè)道德。
中小企業(yè)由于受環(huán)境變化及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響,往往會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)與績(jī)效波動(dòng)。如果個(gè)人的價(jià)值觀中缺乏忠誠(chéng)和感情因素，一旦發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè),原企業(yè)在經(jīng)營(yíng)狀況方面又有風(fēng)吹草動(dòng)時(shí)，往往表現(xiàn)為與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”?，F(xiàn)實(shí)生活中以自我為中心、以利己主義為行為準(zhǔn)則的有才無(wú)德的人確實(shí)存在。他們通常受經(jīng)濟(jì)利益的誘惑力驅(qū)動(dòng),摒棄職業(yè)道德、敬業(yè)精神,違背誠(chéng)實(shí)信用原則,違反與原企業(yè)的各項(xiàng)約定,采取非法或違規(guī)手段離職,更有甚者,竊取、泄露或出賣原企業(yè)秘密,直接損害了原企業(yè)合法權(quán)益。
三、建立中小企業(yè)人才流失的危機(jī)管理系統(tǒng)
中小企業(yè)在實(shí)施人才流失的危機(jī)管理時(shí)的工作重點(diǎn)是針對(duì)非正常的人才流動(dòng)。由于中小企業(yè)人才流失率是受多個(gè)因素影響的,而這些因素又彼此關(guān)聯(lián),錯(cuò)綜復(fù)雜。再加上時(shí)間上的滯后性,組織發(fā)現(xiàn)員工流失率過高時(shí)已表明組織在諸多環(huán)節(jié)上已經(jīng)存在問題了。因此,建立人才流失的危機(jī)管理系統(tǒng)是中小企業(yè)管理人才的最佳方式。
1、確立危機(jī)的預(yù)防機(jī)制
防微杜漸，危機(jī)防范是成本最為低廉的危機(jī)管理方式。大部分人才流失危機(jī)都源于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理缺陷或失誤的積累，加強(qiáng)日常管理是防范的第一要?jiǎng)?wù)，也是最有效的。（1）中小企業(yè)的管理者應(yīng)樹立正確的人才流失危機(jī)管理意識(shí)，成立人才流失危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)。（2）建立人才流失的危機(jī)預(yù)警機(jī)制。
2、建立危機(jī)的處理機(jī)制
（1）注重離職前溝通。
即使員工確定要離開，最后的挽留和溝通也是必要的。在員工臨走時(shí)的誠(chéng)懇的交談能夠讓他們知道企業(yè)仍然重視自己，讓他們對(duì)接下來(lái)的新工作充滿信心。而且人員提出離職有的時(shí)候是由于對(duì)事情的誤解或者溝通不到位產(chǎn)生的，最終的離職溝通有時(shí)會(huì)挽回一些員工，如果確實(shí)已經(jīng)離開要針對(duì)其他員工進(jìn)行相應(yīng)的溝通，避免其他員工心情受影響，對(duì)于最高端員工的離職，可通過媒體向社會(huì)信息，避免一些不必要的謠言和傳聞產(chǎn)生。
（2）填補(bǔ)空缺職位。
當(dāng)人才離開重要崗位之后，要第一時(shí)間做彌補(bǔ)，一是企業(yè)內(nèi)部員工的補(bǔ)充，這主要針對(duì)技術(shù)難度比較高，不太可能直接從外部引入，另外替代性較弱的崗位。二是對(duì)外招聘，對(duì)于一些重新招聘和很好找到的人員可以通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)找到。
（3）控制人才流失危機(jī)的損失。
一是要建立學(xué)習(xí)型組織。讓企業(yè)內(nèi)部的資源、技術(shù)，包括重要環(huán)節(jié)能得到廣泛傳播，而不是掌握在一兩個(gè)關(guān)鍵人物手里。二是要用必要法律手段保護(hù)企業(yè)合法利益，最必要的是簽定競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，人才離開企業(yè)之后幾年之內(nèi)不能從事相關(guān)行業(yè)，包括保密協(xié)議等等。三是要建立一個(gè)客戶關(guān)系的管理系統(tǒng)，不是把信息保留在某一個(gè)人腦子里而應(yīng)該落實(shí)在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中。
3、加強(qiáng)危機(jī)的事后管理
（1）注重危機(jī)事后的總結(jié)。
人才流失危機(jī)所造成的巨大損失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)必要的教訓(xùn)，所以，進(jìn)行危機(jī)的事后總結(jié)不可忽視。首先對(duì)損失進(jìn)行初步評(píng)估,包括有形的和無(wú)形的損失。對(duì)危機(jī)中所暴露出來(lái)的問題進(jìn)行分析,采取措施彌補(bǔ)漏洞,接受教訓(xùn),完善管理,恢復(fù)企業(yè)人力資源正常狀態(tài)。分析危機(jī)的成因,檢討危機(jī)預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施,尋找各環(huán)節(jié)的失誤或缺陷并加以改進(jìn),對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)人才流失的危機(jī)管理成本進(jìn)行審計(jì),區(qū)分無(wú)謂消耗,為降低人才流失的危機(jī)管理成本提供依據(jù)。其次，不是人才流失危機(jī)處理完了后面就不做調(diào)整了，如果出現(xiàn)人才危機(jī)和大面積人才流失，正好可以利用這個(gè)契機(jī)，調(diào)整組織架構(gòu)、管理方式、人力資源管理機(jī)制。
（2）加強(qiáng)離職人員的持續(xù)管理。
有分析表明，如果企業(yè)員工離開，但后又回到企業(yè)，他的工作效率比新招入員工能提高50%。因此離職人員的持續(xù)管理是非常必要，也是十分重要的。另建立離職人員檔案，繼續(xù)追蹤離職人員今后的情況，對(duì)其未來(lái)的工作行業(yè)、薪資結(jié)構(gòu)、工作滿意度等方面進(jìn)行分析比較，可為本企業(yè)未來(lái)用人、留人政策的制定提供參考依據(jù)，給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的價(jià)值和回報(bào)。
人才流動(dòng)論文范文第4篇
【摘要】改革開放以來(lái),我國(guó)是世界上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家,但目前我國(guó)的員工跳槽問題相當(dāng)嚴(yán)重。為什么員工跳槽如此頻繁?原因究竟在哪里?其對(duì)企業(yè)有什么影響?如何有效地解決人才流失問題成為每個(gè)企業(yè)所必須解決的歷史課題。本文從人才流失對(duì)企業(yè)造成的危害入手,淺談了員工跳槽的幾個(gè)因素,如:員工的因素,企業(yè)的因素,社會(huì)環(huán)境的因素等,本文同時(shí)提出了企業(yè)解決人才流失的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】人才跳槽成因?qū)Σ?span style="display:none">WcH萬(wàn)博士范文網(wǎng)-您身邊的范文參考網(wǎng)站Vanbs.com
跳槽,又稱人才流動(dòng),是一種社會(huì)現(xiàn)象。我們可以把跳槽界定為某些人在同一行業(yè)或同一專業(yè)不同組織之間的一種主動(dòng)的工作轉(zhuǎn)換。人才的流失給企業(yè)帶來(lái)了許多消極因素,如何吸引和留住優(yōu)秀人才已成為企業(yè)大傷腦筋的問題。從人力資源管理方面考慮,對(duì)跳槽的管理是企業(yè)對(duì)人才“選用育留”的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán),留才的成功與否直接決定著前三個(gè)環(huán)節(jié)是否有效。
1員工跳槽對(duì)企業(yè)的影響
員工跳槽引致的影響,雖然對(duì)企業(yè)有時(shí)也有一些積極意義,如促使人才合理優(yōu)化配置、提高警惕等,但是由于通常員工跳槽對(duì)企業(yè)都是弊遠(yuǎn)大于利的,因此本文只討論員工跳槽對(duì)企業(yè)的損失。
某勘察設(shè)計(jì)公司現(xiàn)有員工1200人(其中專業(yè)技術(shù)人員810人),從2002年開始,每年均有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員離開公司,另謀高就,截止2006年累計(jì)人才流失97人,人才流失相關(guān)數(shù)據(jù)如圖1:
通過對(duì)大量的調(diào)查和分析,筆者認(rèn)為,員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的損失主要有直接損失和間接損失。
1.1直接損失
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無(wú)形資產(chǎn)損失等損失。
1.1.1人才成本
人才成本是指人才在成長(zhǎng)期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。在人才成長(zhǎng)期內(nèi),企業(yè)主要是成本投入,回報(bào)率幾乎為零。如果跳槽員工工作年限小于人才成長(zhǎng)期,企業(yè)基本上只是成本投入,而得不到回報(bào)。如上表所示,在該公司內(nèi),由于技術(shù)含量較高,人才成長(zhǎng)期相對(duì)較長(zhǎng),平均為5年;同時(shí)跳槽員工工作年限均小于人才成長(zhǎng)期,也就是說(shuō),對(duì)于這些專業(yè)技術(shù)人員,該公司只有投入,他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬(wàn)元。
1.1.2人才重置成本
人才流失后,為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人,重新投入成本培養(yǎng)人才,該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來(lái)?yè)p失的人才成本,該公司又將投入2049萬(wàn)元的人才重置成本。
1.1.3無(wú)形資產(chǎn)損失
2004年該公司某技術(shù)骨干跳槽時(shí),帶走的技術(shù)成果造成公司無(wú)形資產(chǎn)損失385萬(wàn)元。2006年某項(xiàng)目小組5人全部被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走,同時(shí)帶走了一項(xiàng)專利,無(wú)形資產(chǎn)損失1721萬(wàn)元。
以上人才成本、人才重置成本、無(wú)形資產(chǎn)損失等三項(xiàng)直接損失共計(jì)5967.2萬(wàn)元,相當(dāng)于2006年全年利潤(rùn)總額(6003.4萬(wàn)元)。
1.2間接損失
1.2.1專利、技術(shù)流失造成的損失
企業(yè)的人才在跳槽的時(shí)候,往往將企業(yè)的專利、先進(jìn)技術(shù)和科研成果帶走,尤其是帶到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中去,不僅將企業(yè)的寶貴財(cái)富拱手相讓,還可能改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,間接損失巨大。
1.2.2使企業(yè)員工士氣低落,效率下降
人才的流失對(duì)現(xiàn)有員工帶來(lái)心理造成很大沖擊,使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動(dòng),工作熱情相對(duì)下降,工作效率大幅度降低。如果長(zhǎng)時(shí)間得不到解決,可能會(huì)引起更大規(guī)模的離職潮的連鎖反應(yīng)。
通過對(duì)該公司人才流失的影響分析,我們不得不承認(rèn)人才流失給企業(yè)帶來(lái)的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實(shí)問題。
2員工跳槽的成因分析
員工跳槽會(huì)給組織或企業(yè)帶來(lái)很多消極后果。跳槽的原因各不相同,但總的歸納起來(lái),大致涉及以下三個(gè)層面:員工的因素,企業(yè)的因素,社會(huì)環(huán)境的因素。
2.1員工的因素
一般來(lái)說(shuō),從企業(yè)中離開的,往往是核心員工,企業(yè)的核心員工一般都為知識(shí)型員工,與普通員工相比,他們具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。首先,他們對(duì)于所從事專業(yè)的忠誠(chéng)往往超過對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng);其次,他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿,渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)來(lái)更新知識(shí);再次,他們的成就欲望較強(qiáng),愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作,同時(shí)要求工作中更大的自和決定權(quán);最后,他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識(shí),如果原有企業(yè)不能滿足其需求,他們就會(huì)選擇流動(dòng)來(lái)獲得自身價(jià)值的增值。這些個(gè)性特征使民營(yíng)企業(yè)的核心員工本身就有較高的流動(dòng)意愿,不希望終生為一個(gè)組織服務(wù)。
2.2企業(yè)的因素
企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段:第一階段,人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本,缺乏對(duì)員工的尊重和信任。第二階段,人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺工作和被動(dòng)工作所產(chǎn)生的效果是不一樣的,開始重視培訓(xùn),重視提高員工的能力。第三階段,人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。而國(guó)內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)對(duì)員工的管理處于第一和第二階段,企業(yè)為了降低成本,多出效益,一味地把員工的工作強(qiáng)度加大,而壓低工資,把繳納各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的基數(shù)壓到最低限度。根據(jù)調(diào)查分析,民營(yíng)企業(yè)在管理上的不到位造成員工高流失率的主要原因有:(1)工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理、負(fù)擔(dān)過重,使人難以承受;(2)處罰嚴(yán)重、工作壓力大;(3)員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn);(4)企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂;(5)個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理等。
2.3社會(huì)環(huán)境的因素
目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)知識(shí)型人才的需求很大,而目前知識(shí)型人才尤其是優(yōu)秀人才仍然稀缺。這樣,那些能在業(yè)內(nèi)發(fā)展到領(lǐng)先位置的企業(yè)中,擁有較豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工就變得炙手可熱,而相應(yīng)地在同一行業(yè)內(nèi),經(jīng)營(yíng)狀況較好的民營(yíng)企業(yè)如有專業(yè)性很強(qiáng)的職位空缺,會(huì)因整個(gè)行業(yè)發(fā)展水平的限制,而缺少適合此職位的人才。一個(gè)出色的人才通常有幾家公司在虛位以待,人才的稀缺程度越高,人員流出的拉力越大。
3企業(yè)解決人才流失的對(duì)策
隨著人才市場(chǎng)的逐步完善和健全,現(xiàn)代企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度,員工跳槽是無(wú)法避免的,因此企業(yè)只能設(shè)法降低跳槽率,減少員工流動(dòng)的有效策略主要有以下幾點(diǎn):
3.1完善企業(yè)用人機(jī)制,努力做到“制度留人”
首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法,建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度,形成富有生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制。其次要建立科學(xué)靈活的用人機(jī)制,為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì),吸引和留住人才。
3.2建立公正有效的薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)體系,用優(yōu)厚的待遇挽留人才
每個(gè)員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)。薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)留住人才具有極其重要的作用,因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認(rèn)為對(duì)他們的評(píng)價(jià)結(jié)果不公正,就會(huì)陷入不安的情緒,深受挫折,進(jìn)而抱怨,甚至與主管發(fā)生沖突。
3.3加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí)
凡是優(yōu)秀人才,大多富有進(jìn)取精神,非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和美好前景來(lái)調(diào)動(dòng)職工對(duì)本職工作的積極性;要注重企業(yè)精神和價(jià)值觀的培育,著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團(tuán)隊(duì)意識(shí),與企業(yè)同呼吸、同成長(zhǎng)、同發(fā)展。要通過情感交流和心理溝通來(lái)留住人才,讓他們充分感受到組織的溫馨,這樣人才就不會(huì)輕易離去。
4結(jié)束語(yǔ)
人才是企業(yè)最重要的資本,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng),人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有形的或無(wú)形的損失,而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大。企業(yè)高層者必須要認(rèn)真分析自身人力資源管理落后的現(xiàn)狀及其原因,充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)人力資源管理的必要性,并結(jié)合企業(yè)的管理方式、傳統(tǒng)習(xí)慣及文化,積極尋找適合自身特點(diǎn)的人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略。
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人才流動(dòng)論文范文第5篇
二十一世紀(jì)是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，技術(shù)成為決定一個(gè)企業(yè)是否具有重要競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)志，作為掌握專業(yè)技術(shù)知識(shí)的人才也就成為了企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。無(wú)論是產(chǎn)品制造企業(yè)還是管理咨詢企業(yè)，亦或是培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)，掌握著高新技術(shù)知識(shí)和技能的人才都是其在激烈競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。然而，隨著人們思想觀念的轉(zhuǎn)變，一些技術(shù)、科研、大型國(guó)企正面臨著人才流失率不斷上升的趨勢(shì)。人才流失不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，個(gè)別的人才流失不會(huì)影響到企業(yè)的大局。但企業(yè)也要對(duì)人才流失進(jìn)行先期預(yù)防，使企業(yè)的人才在合理有效的流動(dòng)中在企業(yè)中保留住。
當(dāng)今，人才資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源，對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中，誰(shuí)發(fā)揮了人才資源的作用，誰(shuí)就能掌握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。據(jù)報(bào)道，當(dāng)年我國(guó)第一批從事“863”計(jì)劃的年輕技術(shù)人才至今已所剩無(wú)幾，有的出國(guó)、有的去了外企，現(xiàn)如今企業(yè)中技術(shù)型人才流失的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，這些核心技術(shù)人才的外流帶走了企業(yè)的核心商業(yè)機(jī)密，包括客戶、融資關(guān)系以及企業(yè)關(guān)鍵核心技術(shù)，給企業(yè)造成巨大的損失。特別是中國(guó)加入到世貿(mào)組織以來(lái)，大批國(guó)外企業(yè)進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也勢(shì)必在國(guó)內(nèi)尋找和培養(yǎng)大量技術(shù)型人才，這也加重了國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)型人才流失。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)型人才擁有專業(yè)知識(shí)資本，在組織中獨(dú)立性、自主性較強(qiáng)，由追求終身就業(yè)的飯碗向追求終身就業(yè)的能力轉(zhuǎn)變，因此導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)只有不斷的改善人才結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)，保持人才的合理流動(dòng)才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人才隊(duì)伍的整體優(yōu)化。
隨著人才流失現(xiàn)象的日益嚴(yán)重，流失過程中也暗藏著驚人的成本和對(duì)公司利潤(rùn)的損害，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)報(bào)告顯示，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30 %。對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。因此如何吸納、留住人才成為知識(shí)型企業(yè)亟待解決的問題。如何減少知識(shí)型企業(yè)人才的流失，如何擺脫因企業(yè)人才流失的困境，已成為當(dāng)今企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的一大課題。
我國(guó)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人張五常曾說(shuō)過：勞動(dòng)和知識(shí)都是資產(chǎn)。每個(gè)人都有頭腦，會(huì)作自行選擇，自作決定。我要指出的重要特征是，會(huì)作選擇的人與這些資產(chǎn)在生理上合并在一身，由同一的神經(jīng)中樞控制，不可分離，跟這些資產(chǎn)混在一身的人可以發(fā)奮圖強(qiáng)，自食其力，自我發(fā)展或運(yùn)用，也可以不聽使喚，或反命令而行，或甚至寧死不從。對(duì)人才流失的研究有利于豐富和發(fā)展人才流動(dòng)理論和模型研究，其次從研究?jī)?nèi)容及研究對(duì)象來(lái)講，從人才流失內(nèi)在動(dòng)因進(jìn)行探討，這對(duì)以往人才流失的研究范圍是一個(gè)有力的補(bǔ)充。最后通過需求層次理論及戰(zhàn)略式激勵(lì)理論，研究企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的辦法。
二、技術(shù)型人才的定義
人力資源是開發(fā)自然資源，推動(dòng)社會(huì)向前發(fā)展的主動(dòng)力量。發(fā)展經(jīng)濟(jì)的決定因素是人力資源而不是自然資源，其中人力資源中起決定作用的是人才資源。字典上對(duì)“人才”的解釋是：有才識(shí)學(xué)問的人，德才兼?zhèn)涞娜恕⒄諊?guó)內(nèi)關(guān)于人力資源方面的各種資料，一般對(duì)“人才”有這幾種界定的范圍：
(1)以學(xué)歷層次為界限，把“大專及大專以上”的人界定為人才資源；
(2)以學(xué)位級(jí)別來(lái)界限，把“學(xué)士及學(xué)士以上”的人界定為人才資源；
(3)以職稱為界限，把中級(jí)職稱以上的人界定為人才資源；
(4)以獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別為界限，把獲得某種社會(huì)公認(rèn)的重要獎(jiǎng)勵(lì)(如市級(jí)、省部級(jí)以上等等)的人界定為人才資源。
技術(shù)型人才是指能利用自身所掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。技術(shù)型員工從事的并非簡(jiǎn)單的重復(fù)性勞動(dòng)，而是能夠在易變與眾多不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)，來(lái)應(yīng)對(duì)可能變化的情況，為企業(yè)技術(shù)研究的進(jìn)步不斷做出貢獻(xiàn)。技術(shù)型員工是企業(yè)中的勞動(dòng)者，這與一般意義上的“普通員工”沒有本質(zhì)的區(qū)別，但另一方面，技術(shù)型員工擁有專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，其又有“資本性”的一面，因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)型人才的管理就更具難度與挑戰(zhàn)性。
企業(yè)的技術(shù)型人才具有稀缺性，一方面表現(xiàn)在一定時(shí)期內(nèi)，由于專業(yè)人才的供給數(shù)量不足，導(dǎo)致企業(yè)間相互爭(zhēng)奪；另一方面則是由于人才呈現(xiàn)非均衡分布同時(shí)其價(jià)值難以按照市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，導(dǎo)致不同企業(yè)對(duì)于人才的開發(fā)培訓(xùn)具有相對(duì)的差異，也在一定程度上造成了人才的稀缺。由于人才稀缺性，人才一旦流失很難找到一個(gè)同樣的，因此會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
三、技術(shù)型人才的流失現(xiàn)狀
人才流失是企業(yè)中人才流動(dòng)超過其合理限度的部分。人才流失是指企業(yè)中企業(yè)關(guān)鍵作用的人才非單位意愿地流走，或失去積極作用的現(xiàn)象，人才流失有顯性和隱性之分。當(dāng)今世界人才已不再屬于某一個(gè)地區(qū)、某一部門或某一國(guó)家，人才屬于整個(gè)世界，屬于全人類。人才交流和信息交流將變得越來(lái)越重要，人才的流動(dòng)對(duì)信息技術(shù)的交流與更新有著不可估量的作用。當(dāng)前全球化的形勢(shì)下我國(guó)面對(duì)沖擊最大的不只是產(chǎn)品市場(chǎng)、而且還有人才市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)的一體化使得人才競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)國(guó)際化，全球作為一個(gè)開放大市場(chǎng)，人才流動(dòng)市場(chǎng)化將勢(shì)不可擋。
“水往低處流，人往高出走”，前者是水的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，后者是人才流動(dòng)規(guī)律。人才的流動(dòng)除受各種經(jīng)濟(jì)規(guī)律制約外，有其自身的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。由于社會(huì)發(fā)展的不均衡，不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同組織的經(jīng)濟(jì)、政治、文化以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是不平衡的。人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，必然會(huì)離開不適合自己發(fā)展的地方，而選擇適合自己成長(zhǎng)與發(fā)展的環(huán)境，進(jìn)而使自己的人生價(jià)值得到更好的實(shí)現(xiàn)，為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富。同時(shí)人才的流動(dòng)過程也是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)。不同的企業(yè)或部門之間，不同的地區(qū)或國(guó)家之間人才的流動(dòng)已十分頻繁，人才流動(dòng)呈現(xiàn)出一種全球化、國(guó)際化的趨勢(shì)。面對(duì)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，小到一個(gè)單位，大到一個(gè)國(guó)家，人才的流入與流出應(yīng)當(dāng)是平衡的。否則，就會(huì)造成不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同單位之間發(fā)展的不平衡。然而，由于經(jīng)濟(jì)、管理、信息等各方面的差距，人才流動(dòng)往往會(huì)出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。人才嚴(yán)重流失就是人才流動(dòng)失衡的表現(xiàn)。在人才流動(dòng)過程中，人才流失會(huì)嚴(yán)重影響和制約一個(gè)集體或一個(gè)國(guó)家的發(fā)展。不能“人盡其才，物盡其用”，不僅會(huì)造成人才的浪費(fèi)，而且對(duì)發(fā)展造成不利的影響，其最終必然會(huì)導(dǎo)致人才流失。因此，在人才的流出與引進(jìn)過程中，只有做到人人皆有用武之地，才會(huì)吸引更多的有識(shí)之士的到來(lái)，才能最終避免人才的流失。
零點(diǎn)調(diào)查公司、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國(guó)惠普有限公司工作合作完成《企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國(guó)有企業(yè)中存在著人才危機(jī)，35.1%的國(guó)有企業(yè)認(rèn)為人才危機(jī)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。
四、技術(shù)型人才流失對(duì)企業(yè)所造成的影響
根據(jù)清華大學(xué)公共管理學(xué)院等完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”研究數(shù)據(jù)表明：
隨著改革開放以及經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，技術(shù)型人才成為企業(yè)、社會(huì)中的稀缺資源，也成為人才市場(chǎng)爭(zhēng)奪的主要對(duì)象。技術(shù)型人才流失現(xiàn)象在不同的地區(qū)、不同的類型企業(yè)中間具有不同的流動(dòng)趨勢(shì)。
地區(qū)流向：貧困地區(qū)-發(fā)達(dá)地區(qū)-中小城市-大中城市-核心城市，呈現(xiàn)出梯形分層流動(dòng)。企業(yè)類型的流向：國(guó)有企事業(yè)-民營(yíng)企業(yè)-外商合資企業(yè)-本土外商獨(dú)資企業(yè)-新進(jìn)入的外商獨(dú)資企業(yè)。
在某管理咨詢公司（睿仕管理咨詢公司）2010年1月對(duì)683名被訪者的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，你與上司進(jìn)行職業(yè)討論的頻率的調(diào)查顯示，每3個(gè)月1次的占到15%，一年2次的占到17%，一年1次的占到30%，而從不與上司討論的占到37%，同時(shí)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，績(jī)效最優(yōu)的組織比一般組織為員工創(chuàng)造的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)多近3倍。
社會(huì)對(duì)于技術(shù)型人才的高需求由于其自身的特殊性，因此其流動(dòng)性一般比其他員工要高。人才資源成為當(dāng)前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀生存、求發(fā)展，就必須依靠人才資源。人才資源的流動(dòng)可以帶來(lái)技術(shù)、資金、信息、管理的流動(dòng)，而人才資源的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的危害。
（一）消極影響
技術(shù)型人才流失會(huì)迫使企業(yè)重置人才，產(chǎn)生大量成本。給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。造成企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，企業(yè)需要在盡量短的時(shí)間內(nèi)招募到新的員工，并且通過培訓(xùn)，使得新員工能夠盡快勝任工作，因此這就給企業(yè)增加了招募成本以及培訓(xùn)成本。同時(shí)新員工進(jìn)入到企業(yè)中能夠勝任工作、能否對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，也都使企業(yè)的成本上升。
技術(shù)人才的流失會(huì)帶走關(guān)鍵的技術(shù)，使得企業(yè)項(xiàng)目中斷甚至?xí)绊懫髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展損害企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工的離開會(huì)造成士氣的下降，凝聚力減弱，也在一定程度上增大了企業(yè)的管理成本。比如，一家科技企業(yè)想挖來(lái)一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，絕對(duì)不只是看中他的個(gè)人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn) 等；特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致科技企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識(shí)型員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，科技企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
企業(yè)對(duì)人力資源更替成本的模型
人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識(shí)型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺出來(lái)，這勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)科技企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。
人才流失對(duì)企業(yè)聲望會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。在當(dāng)今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時(shí)期，一個(gè)企業(yè)發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管人才是因?yàn)槭裁礃拥脑螂x開企業(yè)的，很快就會(huì)被媒體報(bào)道，再經(jīng)過人們的不斷傳遞，影響面不斷擴(kuò)大，一些不利于企業(yè)的言論就會(huì)自覺或不自覺的傳開。一個(gè)不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會(huì)造成多猜忌，各種傳言，這些都將對(duì)企業(yè)精心塑造的形象帶來(lái)?yè)p失。就流失員工自身來(lái)講，一個(gè)員工主動(dòng)離開一個(gè)企業(yè)，或多或少都存在對(duì)企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護(hù)公司的聲望了。因此，他們?cè)趯?duì)外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報(bào)道，不能不說(shuō)對(duì)華為公司從經(jīng)營(yíng)到聲望造成了巨大影響。
（二）積極影響
正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”人才流動(dòng)能夠淘汰企業(yè)當(dāng)中的不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，適度的企業(yè)人才流動(dòng)率能
夠給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)與活力，這也在一定程度上上提升了企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到更好的表現(xiàn)。對(duì)于高新技術(shù)、管理具有很大的挑戰(zhàn)，對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的任務(wù)工作，需要不同專業(yè)的人才分工與配合，大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互啟發(fā)，兼收并蓄，才能迎面挑戰(zhàn)，因此專業(yè)人才的不斷組合就促成了人才的流動(dòng)。
五、企業(yè)應(yīng)對(duì)技術(shù)型人才流失的辦法
（一）招聘階段
招聘程序要科學(xué)合理。企業(yè)的人力資源部門要根據(jù)崗位說(shuō)明書，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面細(xì)致的考察，例如員工的道德品質(zhì)、工作能力、工作動(dòng)機(jī)等。同時(shí)對(duì)招聘的崗位要有客觀、真實(shí)地介紹，避免員工進(jìn)入企業(yè)后產(chǎn)生心理落差。在招聘階段通過合同約束來(lái)保護(hù)企業(yè)的機(jī)密，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵崗位設(shè)置離職壁壘，例如離職一定期限禁止從事與本企業(yè)有直接或間接競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，通過增加員工離職成本在一定程度上防范員工的流失。
（二）培訓(xùn)階段
通過講座、參觀、文化活動(dòng)將企業(yè)文化扎根于員工心底，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工在入職前制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職位規(guī)劃，因?yàn)槿绻麊T工對(duì)于自己的職位與職業(yè)生涯抱負(fù)以及個(gè)人預(yù)期的奮斗目標(biāo)不相符，且很難有調(diào)整的機(jī)會(huì)的話，在日后就很容易產(chǎn)生“跳槽”的傾向。
（三）正式工作階段
1.為員工構(gòu)建溝通的平臺(tái)。企業(yè)人才的如果在工作中如果存在不滿，如果缺乏開放的溝通渠道，一旦不滿淤積，就會(huì)萌生去意。特別是技術(shù)型人才，由于去其具有較強(qiáng)的工作能力以及自我意識(shí)，因此對(duì)于企業(yè)的不滿會(huì)相對(duì)多一些。公司應(yīng)當(dāng)定期發(fā)放不記名調(diào)查表。及時(shí)了解員工對(duì)于企業(yè)、管理者的看法。
2.制定合理薪酬制度。定期對(duì)本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查，獲取一手的薪資信息，從而制定出符合公司又具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資支付水平。以此來(lái)解決外部公平性問題，有利于避免人才的流失。同時(shí)，公司要給員工盡量提供具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)榕f國(guó)企的員工管理方式，會(huì)磨滅員工的斗志，特別是對(duì)于技術(shù)型人才來(lái)說(shuō)，他們需要通過挑戰(zhàn)性的任務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。
人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)槠渥陨戆l(fā)展與企業(yè)給予他的滿足感不匹配。當(dāng)新員工進(jìn)入到企業(yè)中，首要考慮的是高薪酬，以此來(lái)滿足自己在衣食住行上的需求。當(dāng)物質(zhì)需求逐漸得到滿足后，企業(yè)人才便會(huì)尋找更高的追求，這時(shí)企業(yè)就需要在提供高薪酬福利的同時(shí)，只能出晉升、發(fā)展的機(jī)會(huì)，合理的薪酬體系包括崗位技能基本工資、靈活的獎(jiǎng)金以及自助式福利體系構(gòu)成。讓企業(yè)人才通過這些方面，感受到自己在組織中的重要性，也更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
3.滿足技術(shù)型人才的多元化需求。由于技術(shù)型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法不同于一般的員工，因此就形成了其特有的思維方式以及心理訴求。因此企業(yè)不但要滿足技術(shù)型人才的高薪需求，還要提供能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
4.開辟技術(shù)晉升渠道。為技術(shù)型人才提供公平、透明、動(dòng)態(tài)的晉升機(jī)制，建立雙軌制晉升通道，在一定程度上遏制了人才流失的沖動(dòng)。
（四）員工離職階段
企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確對(duì)待人才的流失，對(duì)于即將離職的員工進(jìn)行正確溝通與記錄，以此來(lái)分析和改善企業(yè)的人力資源管理漏洞，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。
企業(yè)就應(yīng)當(dāng)為人才提供方便之門，把他們視為終生的朋友和資源，并保持聯(lián)絡(luò)，使其“流” 而不 “失”。例如麥肯錫咨詢公司為離職的員工建立花名冊(cè)，形成特殊的“校友錄”，以確保離職員工與企業(yè)始終能夠保持緊密的聯(lián)系。
由此可見，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)大潮中，人才流動(dòng)是不可避免的，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)對(duì)于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著積極的作用。企業(yè)既要保持一定的人員流動(dòng)比例，又要有效地吸引、保留住技術(shù)型人才，使他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。
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（作者單位：北京市西城區(qū)房屋管理局）
在學(xué)期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文與研究成果
王麗娟.技術(shù)性貿(mào)易壁壘趨勢(shì)及對(duì)策，2011(10)：66-68.
致謝
本論文是在胡燕教授的悉心指導(dǎo)下完成的。在論文的實(shí)證研究及撰寫過程中，胡燕老師淵博的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、忘我的敬業(yè)精神和高尚正直的品格深深地影響了我。胡老師一絲不茍的工作精神和開闊的研究思路為我的論文寫作提供了堅(jiān)實(shí)的保障。在日常生活中，胡老師更像我們的母親，給了我無(wú)微不至的關(guān)懷，教導(dǎo)我積極進(jìn)取，使我明白做事要先學(xué)做人的道理。
人才流動(dòng)論文范文第6篇
關(guān)鍵詞：海洋經(jīng)濟(jì)；Dilemma模型；人才流動(dòng)
中圖分類號(hào)：F127 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）01-0134-02
一、關(guān)于人才流動(dòng)理論的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀
關(guān)于人才流動(dòng)的理論主要有J.R.Hicks（1932）認(rèn)為的，凈經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的不同，工資上的主要差別是導(dǎo)致勞力流動(dòng)的主要原因。G.A.P.Carrothers（1956）、W.Isard（1960）、G.Olsson（1965）等通過引力模型分析得出結(jié)論，認(rèn)為人才的流動(dòng)與相應(yīng)的流出地和流入地人口規(guī)模相關(guān)，與距離成反比；E.Galllaway（1967），P.Nelson（1959），L.A.Sjaastad（1962）通過研究發(fā)現(xiàn)，盡管勞力流動(dòng)所獲得的利益沒有超過流動(dòng)的直接成本還是存在勞力流動(dòng)。原因主要有流動(dòng)之后勞力收入并不是特別高從而流動(dòng)成本并沒有起到抑制流動(dòng)的作用，流動(dòng)勞力的心理成本很大并且與距離正相關(guān)，隨著距離增加信息更加難以獲得從而不確定性增加。然而，C.Blanco（1964）則把眼光放在了失業(yè)率上，他認(rèn)為應(yīng)該是預(yù)期的失業(yè)率而不是失業(yè)率對(duì)凈流動(dòng)產(chǎn)生?？傊罅康难芯空J(rèn)為，距離對(duì)勞力流動(dòng)產(chǎn)生的影響是消極的。同時(shí)，J.Tsaac（1947）認(rèn)為，傳統(tǒng)的工資差別引致的勞力流動(dòng)假設(shè)其實(shí)是認(rèn)為個(gè)人的流動(dòng)決策是受個(gè)人的經(jīng)濟(jì)自利性決定的，而個(gè)人的經(jīng)濟(jì)自利性與公共利益是恰合的。這意味著自由的市場(chǎng)選擇對(duì)勞力流動(dòng)是最有利的，任何其他的政策都將導(dǎo)致偏移。但是，Thurow（1970）則認(rèn)為，地理上的大流動(dòng)并沒有表明有利于整個(gè)社會(huì)的傾向，個(gè)人在做決策的時(shí)候往往只考慮到個(gè)人的利益而不是社會(huì)的公共利益。
（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)關(guān)于人才流動(dòng)的理論也取得了一定成果，雖然涉及了宏觀和微觀各個(gè)方面，但國(guó)內(nèi)的研究大部分還是停留在定性方面，比如趙曙明（2001）認(rèn)為，新一輪高技術(shù)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)正在全球范圍內(nèi)展開并呈現(xiàn)為三大態(tài)勢(shì)，發(fā)達(dá)國(guó)家爭(zhēng)搶發(fā)展中國(guó)家的高科技人才，導(dǎo)致發(fā)展中國(guó)家高科技人才嚴(yán)重流失，提出培養(yǎng)人才、吸引人才、善待人才是我國(guó)科學(xué)技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的需要，并從高科技人才的特點(diǎn)出發(fā)從企業(yè)的角度提出我國(guó)企業(yè)應(yīng)如何在全球高科技人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得主動(dòng)權(quán)構(gòu)建新世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策和建議；曹細(xì)玉（2001）從人才成本角度出發(fā)，采用成本收益分析和博弈分析，提出人才爭(zhēng)奪的成本和收益及其變化，并就如何進(jìn)行人才爭(zhēng)奪和防止人才外流提出建議；馮慰榮（2003）通過對(duì)不同國(guó)家的情況進(jìn)行實(shí)證比較分析，得出人才資源效用指數(shù)是人才流動(dòng)的重要原因；楊東紅（2004）采用日本學(xué)者中松義朗的目標(biāo)一致理論，從人才和企業(yè)組織兩方面分析人才流動(dòng)的成因和各自的決策，認(rèn)為人才的合理流動(dòng)應(yīng)該是市場(chǎng)機(jī)制起主導(dǎo)作用下的流動(dòng)。
二、Dilemma模型的運(yùn)用
1928年，馮?諾依曼證明了博弈論的基本原理，宣告博弈論的正式誕生。并在1944年與摩根斯坦一起出版《博弈論與經(jīng)濟(jì)行為》，開始正式將博弈論應(yīng)用與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。由此，關(guān)于人才流動(dòng)的相關(guān)理論和實(shí)踐的研究被不斷地深入。應(yīng)用較為廣泛的，主要有國(guó)外的勒溫場(chǎng)論，卡茲組織壽命學(xué)說(shuō)和庫(kù)克曲線。
溫勒?qǐng)稣?，主要的貢獻(xiàn)在于將個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效定義為個(gè)人和其所處環(huán)境（或團(tuán)體）的共同作用，而非僅僅是其個(gè)人能力與素質(zhì)的簡(jiǎn)單體現(xiàn)?？ㄆ澖M織壽命學(xué)則是通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，得出一條卡茲曲線，用來(lái)說(shuō)明一個(gè)組織的壽命和活躍程度。類似的，庫(kù)克曲線通過對(duì)一個(gè)人才在組織中的作用來(lái)論證員工流動(dòng)的必要性。
三、人才流動(dòng)的原因
人才流動(dòng)是指人才在不同的地區(qū)、部門及單位之間發(fā)生轉(zhuǎn)移或者變動(dòng)的社會(huì)現(xiàn)象。人才流動(dòng)的原因可以大致分為三個(gè)方面：個(gè)人方面、企業(yè)方面和政策方面。
為了更好地對(duì)人才流動(dòng)因素進(jìn)行研究，將人才流動(dòng)的原因分為三大類分別進(jìn)行討論。首先，人才流動(dòng)的個(gè)人因素主要羅列為以下一些因素：個(gè)人的年齡、個(gè)人的受教育水平、婚姻狀況、個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、個(gè)人對(duì)收入的期望、家庭因素、舒適度因素、人際關(guān)系因素。其次，人才流動(dòng)的企業(yè)因素主要羅列為以下一些因素：薪酬福利因素、人際關(guān)系因素、工作環(huán)境因素、管理風(fēng)格因素、工作挑戰(zhàn)性因素、工作成就感因素、自我提升因素。最后，人才流動(dòng)的政府因素主要羅列為以下一些因素：制度因素、觀念因素和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。
四、Dilemma模型
通過上述因素的羅列，我們假設(shè)，所有做出選擇的人才都是理性人，即人才做出的選擇都是利己的，即選擇的結(jié)果都是自身利益最大化。由此，通過矩陣對(duì)其理性選擇進(jìn)行分析。
企業(yè)與人才的選擇分別可以分為兩個(gè)方面：企業(yè)方面來(lái)說(shuō)，對(duì)人才的價(jià)值可以做出認(rèn)可和不認(rèn)可兩方面的決定；人才對(duì)于企業(yè)可以做出繼續(xù)留在企業(yè)工作和離開企業(yè)這兩個(gè)選擇。下面就這兩方面的兩個(gè)選擇分別進(jìn)行討論（此處我們假設(shè)最大的效益值為10）。
一是如果企業(yè)認(rèn)可人才的價(jià)值，即企業(yè)希望人才留在企業(yè)，那么，人才可以做出兩個(gè)選擇，即離開或者留下來(lái)。如果人才留下來(lái)，同時(shí)企業(yè)對(duì)人才價(jià)值效益值的認(rèn)可度很高，定義為10，那么他的機(jī)會(huì)成本是其他企業(yè)高薪的崗位，但其自身獲得的效益值并不低，定義為8；如果人才至此離開企業(yè)，這時(shí)企業(yè)無(wú)法獲得該人才任何的效益，但也沒有任何損失，即定義為0，而人才由此離開，自身價(jià)值由此得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)可以獲得其他企業(yè)高薪崗位的可能性非常大，因此定義為10。
二是如果企業(yè)不認(rèn)可人才的價(jià)值，即企業(yè)不希望人才留在企業(yè)，那么，人才也可以做出兩個(gè)選擇，即離開或者留下來(lái)。如果人才留下來(lái)，但是由于企業(yè)對(duì)人才的價(jià)值并不認(rèn)可，企業(yè)獲得的效益非常低，定義為1；同時(shí)人才由于強(qiáng)硬留存企業(yè)，在自我提升，薪資福利等方面會(huì)有不好的影響，由此受到負(fù)面情緒的影響，即定義為-1。如果人才在此時(shí)選擇離開，那么企業(yè)和人才自身都沒有獲得太大的損失和價(jià)值，因此均定義為5和6。
由此得出結(jié)論，不論企業(yè)對(duì)人才是放行還是不放行，人才的最佳選擇策略始終是離開企業(yè)，而企業(yè)在此時(shí)的最佳選擇就是放行。因此，從短期看，均衡解是企業(yè)的放行和人才的離開或者是企業(yè)的不放行和人才的不離開；然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)的放行和人才的離開才能使雙方都達(dá)到最優(yōu)選擇，這也印證了經(jīng)典人才流動(dòng)理論中，人才流動(dòng)才能達(dá)到人力資源優(yōu)化配置的結(jié)論。
為了更好地對(duì)人才流動(dòng)性進(jìn)行定量分析，我們引入Dilemma系數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，通過將以上羅列的各個(gè)因素進(jìn)行量化分析，將其與Dilemma系數(shù)進(jìn)行比較，如果Dilemma系數(shù)越接近1，那么人才流動(dòng)的可能性就越小，反之則越大。而Dilemma系數(shù)得計(jì)算方程可以表示為：
其中， 為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比系數(shù)，ττ為個(gè)體對(duì)比系數(shù)，ξi為權(quán)數(shù)，Pi為平均得分，PjK為個(gè)體在調(diào)查總體中的分?jǐn)?shù)。通過對(duì)Dilemma系數(shù)的計(jì)算和比較能夠更好地得出影響人才流動(dòng)因素的權(quán)重。
五、總結(jié)
實(shí)際中，人才流動(dòng)的影響因素十分復(fù)雜多變，通過對(duì)各個(gè)階段Dilemma系數(shù)的計(jì)算比較能夠更加科學(xué)地得出影響人才流動(dòng)的因素，為企業(yè)獲得更好的人才結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 胡勇.企業(yè)人才流動(dòng)的“囚徒困境”問題研究[D].南京：南京航空航天大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.
[2] 王萌萌.寧波海洋經(jīng)濟(jì)人才培養(yǎng)的若干思考[J].三江論壇，2011，（2）：21-28.
人才流動(dòng)論文范文第7篇
論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“重中之重”。這里從“人才流動(dòng)”、“不斷激勵(lì)”、“健全制度”等三個(gè)重要的人力資源管理內(nèi)容入手,提出一些具體的管理措施。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),是“人才”的競(jìng)爭(zhēng),交通企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,說(shuō)到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,無(wú)疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動(dòng)因。
1適度“流動(dòng)”挖掘潛能
人才流動(dòng)的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場(chǎng)行為,還在于通過市場(chǎng)化的流動(dòng),企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻(xiàn)自己的才能和潛能。因此,建立科學(xué)、適度的“人才流動(dòng)”機(jī)制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動(dòng)的一個(gè)前提
由于人才流動(dòng)的市場(chǎng)化,自愿、坦誠(chéng)和公開的雙向選擇機(jī)制已成為人才流動(dòng)的一個(gè)前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時(shí),也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場(chǎng)觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動(dòng)的兩種形式
(1)以人才的能進(jìn)能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定和小比例人才的相對(duì)流動(dòng)之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動(dòng)量為宜。與此相配套,實(shí)施年度員工流動(dòng)(淘汰制),吐故納新,增進(jìn)活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實(shí)行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動(dòng)機(jī)制,一般可控制在每年至少5%的流動(dòng)比例為宜。與此相配套,實(shí)施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實(shí)行“變崗變薪”制。
1.3人才流動(dòng)的三個(gè)原則
(1)確立用人“業(yè)績(jī)、能績(jī)先決制”,以“業(yè)績(jī)、能績(jī)”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時(shí)對(duì)“勞模式”員工進(jìn)行肯定時(shí),也應(yīng)提防以晉升職務(wù)取代獎(jiǎng)勵(lì)杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動(dòng)中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進(jìn)和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅(jiān)持關(guān)鍵崗位用人的“標(biāo)準(zhǔn)裁決制”。以剛性的標(biāo)準(zhǔn)去衡量招聘或調(diào)動(dòng)、晉升對(duì)象。使關(guān)鍵崗位上的人才名副其實(shí),在萬(wàn)不得已時(shí),也應(yīng)堅(jiān)持使用標(biāo)準(zhǔn),“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵(lì)”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對(duì)人的管理,不同于其他部門對(duì)資金、設(shè)備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對(duì)思想有變化,情緒有波動(dòng)的“人”的管理。為此,要非常清楚地認(rèn)識(shí)到,存在于每個(gè)人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動(dòng)積極的去防止“惰性”及其“負(fù)面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵(lì)”這一攻克“惰性”,弘揚(yáng)“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實(shí)行分配激勵(lì)機(jī)制
先進(jìn)的分配激勵(lì)機(jī)制,是調(diào)動(dòng)和持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性的動(dòng)力,它可由以下兩個(gè)構(gòu)件組成。(1)建立與高效率相當(dāng)?shù)?、有社?huì)吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機(jī)制,增強(qiáng)交通企業(yè)在社會(huì)上對(duì)人才的凝聚力。
(2)強(qiáng)調(diào)功效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制,用好獎(jiǎng)懲杠桿,把企業(yè)年度目標(biāo)、月度目標(biāo)等階段性目標(biāo)與對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制掛鉤,推行“大效大獎(jiǎng)、小效小獎(jiǎng)、負(fù)效負(fù)獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
2.2推行精神激勵(lì)機(jī)制
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營(yíng)形象,是其不可忽略的關(guān)鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)和描繪企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識(shí)和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻(xiàn)意識(shí)。
(2)建立企業(yè)員工“星級(jí)制”與干部“晉升制”的組合機(jī)制,使“能人”因有機(jī)會(huì)晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),但愛崗盡責(zé)的員工)因有機(jī)會(huì)晉級(jí)(星級(jí))而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來(lái)希望,又給“好人”帶來(lái)曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令機(jī)制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對(duì)特殊奉獻(xiàn)的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎(jiǎng)過程中得以弘揚(yáng)光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計(jì)劃”日訓(xùn)制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實(shí)際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計(jì)劃的良習(xí),并推行班前“日訓(xùn)制”,讓每個(gè)員工時(shí)刻牢記如何才算是一個(gè)合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計(jì)劃努力做好當(dāng)日工作。
2.3用活目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制
確立正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),是交通企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實(shí)施企業(yè)的目標(biāo),應(yīng)以其總目標(biāo)為基礎(chǔ),擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標(biāo)和階段目標(biāo)。
(1)階段目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)年度計(jì)劃,確立階段(如年度、月度)工作目標(biāo),每階段按實(shí)施部門和個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)考核?？赏菩小澳畴A段完成計(jì)劃和下階段工作計(jì)劃”匯報(bào)、申報(bào)制,由相關(guān)部門配合人力資源部門進(jìn)行復(fù)合、考核,提出獎(jiǎng)懲意見。
(2)重點(diǎn)工作目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)階段工作重心,不定時(shí)的調(diào)整和布置階段重點(diǎn)目標(biāo),提出實(shí)施時(shí)間要求,根據(jù)完成時(shí)間進(jìn)度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會(huì)同相關(guān)部門提出獎(jiǎng)懲意見。
(3)與罷免相結(jié)合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時(shí)洞察被考核對(duì)象的能力及業(yè)績(jī),對(duì)不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個(gè)系統(tǒng),涉及到對(duì)員工的引進(jìn)與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵(lì)等諸多方面,為此,建立和健全相應(yīng)的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動(dòng)制度。即在勞動(dòng)法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動(dòng)合同,依法進(jìn)行流動(dòng),充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責(zé)任制。交通企業(yè)要按照各類職務(wù)和崗位的標(biāo)準(zhǔn),把適合的人選用在恰當(dāng)?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎(jiǎng)金發(fā)放制。真正把員工勞動(dòng)成果與其業(yè)績(jī)掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎(jiǎng)、庸者低薪、庸者無(wú)獎(jiǎng)。
(4)以業(yè)績(jī)、能績(jī)?yōu)橐罁?jù)的晉升制。通過考核、考評(píng)使能者上、庸者讓、劣者去。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用的企業(yè)環(huán)境。
人才流動(dòng)論文范文第8篇
論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“重中之重”。這里從“人才流動(dòng)”、“不斷激勵(lì)”、“健全制度”等三個(gè)重要的人力資源管理內(nèi)容入手,提出一些具體的管理措施。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),是“人才”的競(jìng)爭(zhēng),交通企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,說(shuō)到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,無(wú)疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動(dòng)因。
1適度“流動(dòng)”挖掘潛能
人才流動(dòng)的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場(chǎng)行為,還在于通過市場(chǎng)化的流動(dòng),企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻(xiàn)自己的才能和潛能。因此,建立科學(xué)、適度的“人才流動(dòng)”機(jī)制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動(dòng)的一個(gè)前提
由于人才流動(dòng)的市場(chǎng)化,自愿、坦誠(chéng)和公開的雙向選擇機(jī)制已成為人才流動(dòng)的一個(gè)前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時(shí),也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場(chǎng)觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動(dòng)的兩種形式
(1)以人才的能進(jìn)能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定和小比例人才的相對(duì)流動(dòng)之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動(dòng)量為宜。與此相配套,實(shí)施年度員工流動(dòng)(淘汰制),吐故納新,增進(jìn)活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實(shí)行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動(dòng)機(jī)制,一般可控制在每年至少5%的流動(dòng)比例為宜。與此相配套,實(shí)施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實(shí)行“變崗變薪”制。
1.3人才流動(dòng)的三個(gè)原則
(1)確立用人“業(yè)績(jī)、能績(jī)先決制”,以“業(yè)績(jī)、能績(jī)”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時(shí)對(duì)“勞模式”員工進(jìn)行肯定時(shí),也應(yīng)提防以晉升職務(wù)取代獎(jiǎng)勵(lì)杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動(dòng)中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進(jìn)和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅(jiān)持關(guān)鍵崗位用人的“標(biāo)準(zhǔn)裁決制”。以剛性的標(biāo)準(zhǔn)去衡量招聘或調(diào)動(dòng)、晉升對(duì)象。使關(guān)鍵崗位上的人才名副其實(shí),在萬(wàn)不得已時(shí),也應(yīng)堅(jiān)持使用標(biāo)準(zhǔn),“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵(lì)”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對(duì)人的管理,不同于其他部門對(duì)資金、設(shè)備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對(duì)思想有變化,情緒有波動(dòng)的“人”的管理。為此,要非常清楚地認(rèn)識(shí)到,存在于每個(gè)人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動(dòng)積極的去防止“惰性”及其“負(fù)面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵(lì)”這一攻克“惰性”,弘揚(yáng)“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實(shí)行分配激勵(lì)機(jī)制
先進(jìn)的分配激勵(lì)機(jī)制,是調(diào)動(dòng)和持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性的動(dòng)力,它可由以下兩個(gè)構(gòu)件組成。(1)建立與高效率相當(dāng)?shù)摹⒂猩鐣?huì)吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機(jī)制,增強(qiáng)交通企業(yè)在社會(huì)上對(duì)人才的凝聚力。
(2)強(qiáng)調(diào)功效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制,用好獎(jiǎng)懲杠桿,把企業(yè)年度目標(biāo)、月度目標(biāo)等階段性目標(biāo)與對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制掛鉤,推行“大效大獎(jiǎng)、小效小獎(jiǎng)、負(fù)效負(fù)獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
2.2推行精神激勵(lì)機(jī)制
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營(yíng)形象,是其不可忽略的關(guān)鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)和描繪企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識(shí)和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻(xiàn)意識(shí)。(2)建立企業(yè)員工“星級(jí)制”與干部“晉升制”的組合機(jī)制,使“能人”因有機(jī)會(huì)晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),但愛崗盡責(zé)的員工)因有機(jī)會(huì)晉級(jí)(星級(jí))而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來(lái)希望,又給“好人”帶來(lái)曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令機(jī)制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對(duì)特殊奉獻(xiàn)的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎(jiǎng)過程中得以弘揚(yáng)光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計(jì)劃”日訓(xùn)制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實(shí)際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計(jì)劃的良習(xí),并推行班前“日訓(xùn)制”,讓每個(gè)員工時(shí)刻牢記如何才算是一個(gè)合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計(jì)劃努力做好當(dāng)日工作。
2.3用活目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制
確立正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),是交通企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實(shí)施企業(yè)的目標(biāo),應(yīng)以其總目標(biāo)為基礎(chǔ),擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標(biāo)和階段目標(biāo)。
(1)階段目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)年度計(jì)劃,確立階段(如年度、月度)工作目標(biāo),每階段按實(shí)施部門和個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)考核?？赏菩小澳畴A段完成計(jì)劃和下階段工作計(jì)劃”匯報(bào)、申報(bào)制,由相關(guān)部門配合人力資源部門進(jìn)行復(fù)合、考核,提出獎(jiǎng)懲意見。
(2)重點(diǎn)工作目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)階段工作重心,不定時(shí)的調(diào)整和布置階段重點(diǎn)目標(biāo),提出實(shí)施時(shí)間要求,根據(jù)完成時(shí)間進(jìn)度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會(huì)同相關(guān)部門提出獎(jiǎng)懲意見。
(3)與罷免相結(jié)合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時(shí)洞察被考核對(duì)象的能力及業(yè)績(jī),對(duì)不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個(gè)系統(tǒng),涉及到對(duì)員工的引進(jìn)與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵(lì)等諸多方面,為此,建立和健全相應(yīng)的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動(dòng)制度。即在勞動(dòng)法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動(dòng)合同,依法進(jìn)行流動(dòng),充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責(zé)任制。交通企業(yè)要按照各類職務(wù)和崗位的標(biāo)準(zhǔn),把適合的人選用在恰當(dāng)?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎(jiǎng)金發(fā)放制。真正把員工勞動(dòng)成果與其業(yè)績(jī)掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎(jiǎng)、庸者低薪、庸者無(wú)獎(jiǎng)。
(4)以業(yè)績(jī)、能績(jī)?yōu)橐罁?jù)的晉升制。通過考核、考評(píng)使能者上、庸者讓、劣者去。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用的企業(yè)環(huán)境。
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