epc項目跟蹤審計方案篇1
1.EPC項目前期階段審計EPC項目前期階段審計是主要審查設計、概預算及招投標過程，關注國家法律法規(guī)政策執(zhí)行情況；國際項目則要更多地關注國際法及項目所在國法律法規(guī)的執(zhí)行情況，避免國際糾紛造成不必要的經濟損失，更重要的是避免國家形象遭受損害。同時要查看各種規(guī)章制度，關注規(guī)章制度執(zhí)行力度，及早地發(fā)現問題，及時提出意見，保證工程前期工作順利開展，充分發(fā)揮審計的預警功能、服務職能和監(jiān)督職能。概預算編制和招投標過程涉及的利益方較多，是個易滋生腐敗的時期，該階段審計的監(jiān)督職能顯得尤為重要，促進工程項目廉潔工作的開展，事前審計對EPC項目各方權力形成有效監(jiān)督。
2.EPC項目施工階段審計EPC項目前期施工階段審計重點監(jiān)督工程質量及財務運行情況，督查各方的履約情況。國內EPC項目工程質量關系到國計民生，因為大多數的國內EPC項目都是國家重大項目，尤其是石油天然氣工程項目，涉及到國家石油天然氣行業(yè)的發(fā)展，工程質量關系到行業(yè)發(fā)展和國家發(fā)展，工程質量的監(jiān)督也是審計的重點工作之一。國際EPC項目工程質量則關乎國家形象和國際聲譽，作為施工階段的審計，監(jiān)督工程質量也是審計工作的關鍵和重要內容。財務運行情況，施工有關資金是否及時到位，該項目各種財務款項的支出是否符合國家法律法規(guī)和財務制度，也是審計工作的永恒主題。
3.EPC項目竣工階段審計EPC竣工階段審計主要內容是項目施工完成后，生產設施的運行和安全、環(huán)保等專項設施的投用和運行情況。石油天然氣工程在項目施工完成后，經過單機試車，就進入到生產裝置的全線試運階段，該階段需要重新審視項目前期階段和施工階段潛在的風險及制定的風險應對措施的可行性；國內EPC項目同時重新審視工程項目貫徹執(zhí)行國家相關法律法規(guī)和強制性國家標準執(zhí)行情況，及時結合項目運行過程中各種問題和各種手續(xù)的辦理，保證項目合理合法的投產。國外EPC工程項目則要重新審視工程項目涉及有關國際法、國際標準及工程項目約定事項的執(zhí)行情況，及時發(fā)現問題，避免國際糾紛和經濟損失。
二、做好事后審計，提升審計監(jiān)督效能
事后審計重點審查工程結算情況。雖然內部審計在EPC工程管理中職能正在向管理審計轉變，但財務審計和造價審計仍然是內部審計重點工作內容。通過項目招投標、設計、采購、施工到竣工驗收工程項目的各個環(huán)節(jié)資金運用情況，監(jiān)督在整個項目運行過程中各種項目資金實施情況和最終執(zhí)行情況。從而提升審計監(jiān)督效能，合理合法前提下實現EPC工程項目利潤最大化，社會效益最大化、國家利益最大化。
三、開展EPC工程項目內部審計采用的程序及方法
EPC工程項目內部審計程序主要包括六個步驟：制定審計項目計劃、審計實施、審計報告、審計決定、后續(xù)審計和審計檔案六個部分。
1.制訂審計項目計劃制定審計項目計劃時開展審計工作的第一步，在整個項目實施中顯得尤為重要，要對計劃可起到事半功倍的作用。在審計項目計劃時需要明確組織結構，合理分工，職責分明。確定人員組成和審計內容是計劃的重要組成部分，因為EPC工程項目涉及到較多環(huán)節(jié)和工作內容，需要各種專業(yè)技術人員，所以人員配置顯得尤為重要，應根據工作內容和專業(yè)特點分成若干專業(yè)小組，采用風險評估方法，分析EPC工程項目面臨的各種風險。同時根據專業(yè)特點，從專業(yè)角度審查在項目實施各種政策和措施的可行性和可靠性。
2.審計實施按照審計計劃對審計項目實施審計是內部審計的主要工作內容和關鍵工作。將審計計劃中所列審計項目進行逐項審計，及時發(fā)現問題，提出建設性意見。各專業(yè)人員要充分發(fā)揮積極性，從法律法規(guī)執(zhí)行到各項專業(yè)制度的實施，從每個環(huán)節(jié)的運作到項目設施的執(zhí)行。
3.審計報告根據審計實施所審計情況對整個審計情況進行總結，編寫審計報告。
4.審計決定將審計報告提交決策層，做出審計決定。
5.后續(xù)審計對審計報告提出的問題和決策層做出的審計決定繼續(xù)跟蹤，進行后續(xù)審計。
6.審計檔案按照審計檔案的要求要件進行歸檔。
目前EPC工程項目內部審計普遍采用的方法有順查法、逆查法、抽查法、審閱法、分析法和效益評價審計法；結合目前內部審計職能向管理職能轉變，還應采用專家意見法，頭腦風暴法等風險評估的方法。
四、開展EPC工程項目內部審計對策
1.充分認識內部審計對EPC工程項目的作用。從EPC工程項目的源頭充分評估項目可能遇到的風險，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入沿著法制軌道開展；面對復雜的國際環(huán)境，能夠未雨綢繆，保證EPC工程項目利益最大化，效益最大化。
2.學習國外經驗，大力培養(yǎng)滿足EPC審計需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。不斷學習國內外同行關于EPC先進的審計經驗。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才，滿足風險管理的需要。
3.創(chuàng)新企業(yè)內部審計方法，不斷完善審計職能。EPC工程需要各種融資渠道，面臨復雜國外投資環(huán)境；為保證資金安全和項目管理的順利開展；企業(yè)內部審計要結合EPC項目的實際需要，不斷創(chuàng)新審計方法，充分發(fā)揮審計職能。
epc項目跟蹤審計方案篇2
關鍵詞:EPC總承包;核電工程;風險分析;對策;風險管理
中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23004102
1引言
核電工程具有技術含量高、項目周期長(建設周期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機容量)等特點,在項目的實施過程中,面臨著各種風險,如經濟風險、技術風險、管理風險、人員風險、安全風險、自然環(huán)境風險、設備風險等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項目的大部分風險實際上是由總承包商承擔的。由于我國采用EPC總承包模式組織實施核電工程建設尚處于起步階段,沒有成熟可借鑒的經驗,需要作為總承包商的核電工程公司不斷探索和調整適應,因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風險并制定相應對策具有十分重要的意義。
2風險分析
2.1經濟和政策風險
核電產業(yè)的發(fā)展受到國家宏觀經濟發(fā)展狀況、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財政和貨幣政策等諸多經濟和政策方面的因素影響。
2.2人力資源風險
人力資源風險主要包括核電工程項目所需的各專業(yè)、各層次人員的滿足與供應狀況、人員技能水平和發(fā)展狀況、組織機構和人員編制是否合理、員工流動率的高低與流動人員的層次等方面的風險。
核電站的設計建造是一項系統(tǒng)而復雜的工程,除了核專業(yè)外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動化儀控等多個專業(yè),需要各個專業(yè)之間相互配合。因此核電工程需要多個專業(yè)的技術人才,以及各方面的管理人才和復合型人才。由于核電項目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風險已經成為核電任務能否順利完成、工程公司能否長足發(fā)展的關鍵因素。因此核電人力資源的組織、調配、指導、培訓及團隊建設是核電產業(yè)發(fā)展的重要課題。
2.3組織和管理風險
在EPC總承包模式下,總承包商主要采取工程總承包、專業(yè)分包的方式,將主要的設計和采購活動由其內部的設計部門和采購部門完成,少量的設計和采購活動分包給其他的專業(yè)化設計院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個分包商實行監(jiān)督管理和驗收機制。
在這種模式下,涉及到的組織和管理風險主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內部的機構設置和組織管理、信息與決策的傳達和響應速度、以及同時進行的多個核電項目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風險。
2.4信息管理風險
由于核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統(tǒng)作為計算機輔助管理的工具,為核電工程提供強有力的支持。工程中的各個方面,包括投資控制、進度控制、質量管理、合同管理、文檔數據管理等都需要一個強大的信息管理系統(tǒng)作為基礎。信息系統(tǒng)能否滿足工程需要,對于核電工程的效率、進度和質量有重要影響。
2.5技術和質量風險
我國目前在建和排期待建的核電機組以第二代壓水堆“翻版加改進”的機型和技術路線為主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎上實施必要的技術改進,從而進一步提高安全性和經濟性。但是,改進既能帶來效益也能帶來風險,尤其是先進工藝引進的風險,一旦設計人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細節(jié),在實施過程中就可能成為敗筆,導致質量問題。技術改進的風險如果無法識別并加以控制,即使改進再好、再省錢也只能以安全為首要而拋棄不用。
2.6進度風險
進度風險主要包括設計進度風險、采購進度風險和施工進度風險,尤其是關鍵路徑上的進度延遲風險。設計方面的進度風險主要來源于人力資源緊張、設計能力限制、上游輸入條件是否具備等;采購進度風險主要在于目前國內核電設備供應商產能限制,尤其是重大設備能否按期供貨存在一定程度的風險;施工進度風險主要在于核電建安單位的數量和人力以及施工水平的限制。
3風險應對策略
3.1利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電產業(yè)
我國已經確立了核電技術路線,對核電建設持大力支持發(fā)展態(tài)度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經濟增長趨緩,但隨著拉動內需相關政策措施的實施,對電力的需求繼續(xù)增長;隨著《國家核電發(fā)展專題規(guī)劃》的批準,國家對核電項目逐步加大投入力度,這些對核電產業(yè)的發(fā)展都起到了巨大的推動作用。我國目前正處于核電發(fā)展的大好階段,應當充分利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電及核電相關產業(yè)。
3.2做好人力資源調配管理工作和標準化設計工作
為了適應核電迅猛發(fā)展的需要,核電工程公司應加強對各級管理與專業(yè)人才的吸引、培養(yǎng)與使用,一方面在行業(yè)內部加強人才培養(yǎng)和激勵機制,同時還應從相關行業(yè)以及科研院校積極引進人才。核電工程公司應具備一支專業(yè)化、技術過硬、協(xié)調管理的人才隊伍,在多個核電項目同時進行的情況下,采取細胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實和擴大核電人才隊伍,才能適應我國核電的快速發(fā)展。
除采取人員的引進、加強人員的培訓、培養(yǎng)工作外,還應通過公司內部的調配機制,合理地進行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設計和管理人員,以及根據不同項目進展階段的不同有側重地配備人力。
3.3加大對分包商以及對內部各部門的協(xié)調和管理力度
(1)對分包商的管理:一方面,對于設計和采購分包商,首先要編制各類設計、采購和質保管理程序,規(guī)范各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度;更重要的是對分包商設計成果的質量和進度加強管理,主要包括重要的設計方案確定、進度計劃和設計接換的跟蹤檢查、設計質量審查、任務完成工作統(tǒng)計等,充分利用進度和質量管理工具,對設計采購分包商進行的跟蹤管理,及時發(fā)現問題及時溝通解決。通過總承包商有效地組織協(xié)調和管理各分包商的工作,充分發(fā)揮分包商在其負責范圍內的技術優(yōu)勢,真正做到強強聯(lián)合,確保工程目標的實現。
另一方面,對現場施工分包商,設置現場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現場與設計部門間的溝通和協(xié)調,加快對現場問題的響應和處理速度;此外還應定期召開施工現場與設計部門之間的溝通會。
(2)對內部各部門間的協(xié)調和管理:主要是設計及采購之間配合。其邏輯關系是:設計部門提出設備采購要求和設備技術規(guī)格書,由采購部分負責招標采購,并督促設備廠家提供設備資料作為設計的輸入條件。其中供貨商的設備資料對于設計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導致設計文件缺少上游條件而無法完成。這是設計的關鍵環(huán)節(jié),因此需要設計與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項目的進展和質量至關重要。
3.4開發(fā)能夠適應工程實際需要的高效信息管理平臺
由于核電工程的復雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個分包商和設備制造商共同參與的實際情況,亟需一套流程高效、信息規(guī)范、能夠多方應用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監(jiān)督;這套平臺要包括設計、文件、采購、現場施工、進度、質量等各方面工程管理要素模塊,并方便各方查詢和跟蹤。總之要通過電子化的流程將項目各參建方連接起來,加快流程的流轉速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達、縱橫聯(lián)系的有機系統(tǒng)。
3.5提高技術水平和經驗、以可靠和安全為原則謹慎對待技術改進
設計人員和施工人員應在爭取設計咨詢的支持下,積極開展設計科研,掌握核心設計思路和技術,提高自身設計水平和經驗。另外,對于設計改進尤其是重大改進,必須嚴格強調質保流程管理,從改進方案確定、實施、設計審查和技術把關等各階段加強管理,保證改進的影響分析到位、改進的實施到位、改進的審查和把關到位,以確保技術改進的可靠性和安全性。在設計改進的管理中應以保守謹慎的原則為基礎。
3.6加強進度計劃跟蹤管理、建立進度考核和獎懲機制
進度管理是工程項目管理的重點之一。核電工程的進度管理是分級管理、層層細化。對于設計、采購、施工進度,各相關部門一方面要做到工作逐層細化,將具體工作逐級落實以確保實施;另一方面還要捋順各方面邏輯關系和接口關系,互相配合和協(xié)調。在進度計劃明確后,各部門應加強跟蹤管理,尤其要加強事前預警和控制,爭取及時發(fā)現風險和問題并及時解決,減少其對進度的影響和壓力。各部門還應建立進度考核和獎懲機制,將進度責任明確落實,通過獎懲措施促進進度計劃的實施。
4結語
以上針對EPC總承包模式下的核電工程各個階段和各個方面進行主要風險的分析,并提出了相應的風險對策建議。EPC總承包模式下的核電工程,從總承包商到各分包商,各個部門都應強化風險意識,尤其要加強風險識別和預警。應建立專門的風險管理領導小組,針對各公司、各部門實際情況建立風險管理體系和措施。此外,還應考慮加強與風險管理咨詢機構和核電保險公司的合作,積極開展國內外核電風險管理和保險的技術性研討會或交流,促進EPC總承包模式下的核電工程風險管理水平以及整個核電行業(yè)風險管理水平的整體提高,減少風險發(fā)生的可能,并促進我國核工業(yè)與風險管理和保險業(yè)的合作共贏、共同發(fā)展。
對核電工程實施完善的、多方位的風險管理,可以對核電項目面臨的各種風險,實施有效的預防和控制,采取主動,擴大風險事件的有利方面,妥善地處理風險所造成的不利后果,將風險損失減到最小,從根本上提高核電項目抵抗風險的能力,以最小的成本獲得最大的風險管理效益,從而有助于提高核電項目的經營效益,保障核電工程項目的經濟目標的實現。另外,對核電工程項目實施風險管理,可以為核電工程項目營造安全穩(wěn)定的建設、運營環(huán)境,并且通過對影響核電項目經濟性的風險進行分析,提高同類核電項目抵抗經濟風險的能力,增強核電的整體經濟性。同時,對核電工程實施有效的項目風險管理,可以促進核電項目決策的科學化和合理化,降低決策的風險性和不確定性,從而提高核電工程項目的經濟決策和技術決策的水平,從而為核電在中國的推廣和發(fā)展營造良好的內部和外部環(huán)境。
參考文獻
[1]李曉林,何文炯.風險管理[M].北京:中國財政經濟出版社,2001.
epc項目跟蹤審計方案篇3
關鍵詞：國外電站工程 EPC總承包項目 風險 控制策略
引言
國外電力市場的蓬勃發(fā)展一方面為國內電力承包商帶來了空前的發(fā)展機遇，另一方面，國外電力市場的巨大風險也使國外電站工程EPC承包商面臨著更大的挑戰(zhàn)和風險。本文將對國外電站工程EPC總承包項目的風險與控制措施展開具體討論。
一、國外電站工程EPC總承包項目的風險評估
（一）國外電站工程EPC總承包項目的環(huán)境風險
現場地質條件與氣候環(huán)境是影響國外電站項目的重要環(huán)境因素。在東南亞某國的EPC電站項目中，由于該國常年常炎熱，雨季長，季節(jié)性暴雨多，導致實際可用于施工的時間縮短。在施工組織設計編制時如果沒有制定全面的雨季排水預防措施，或者沒有充分考慮氣候因素而按照通常氣候條件編制進度網絡計劃，則會導致工期延誤，不能滿足EPC合同工期的要求。
（二）國外電站工程EPC總承包項目的組織風險
國外電站工程EPC總承包項目的組織風險需要從所在國政府部門的監(jiān)督廣度與深度、業(yè)主電站建設的管理能力和經驗、物資采購方式和工程分包架構設計、供應商和分包商各自的履約能力等方面來進行分析。某國的IPP電站項目為首次投資發(fā)電工程項目，對發(fā)電站的設計、采購以及施工等環(huán)節(jié)都缺乏全面的認識與相對豐富的經驗，這就要求EPC總承包商必須具備很強的組織管理和協(xié)調能力，在工程項目的實施過程中承擔更多的組織管理和協(xié)調工作。
（三）國外電站工程EPC總承包項目的經濟風險
經濟風險預防和管控是EPC承包商項目管理的重中之重。國外電力工程通常以美元與當地貨幣為收款貨幣，但由于電站工程施工工期通常都較長，物價變動、通貨膨脹、匯率變動風險都比較大，評估失誤極有可能造成巨額虧損。此外，一般為了滿足項目所在國法律法規(guī)的要求，同時也為了方便項目的實施和組織，縮短采購發(fā)運周期，節(jié)約項目采購及運輸成本，滿足實際支付的需要，EPC承包商基本上都要在當地注冊成立分公司或辦事機構，開設當地銀行賬戶，由此，EPC承包商又必須要接受項目所在國稅費政策的約束。
（四）國外電站工程EPC總承包項目的技術風險
國外電站EPC項目與國內電力工程總承包相比技術風險更大，總體而言，技術風險主要包括設計施工標準不同帶來的風險、當地物資、大型施工機械供應和能夠滿足施工要求的技術工人的獲取情況等帶來的風險。項目實施的過程中，難免存在技術風險，需要進行具體分析，針對性地采取管控措施。
二、國外電站工程EPC總承包項目風險的控制策略
（一）國外電站工程EPC總承包項目的環(huán)境風險控制策略
為了減少項目現場地質條件的不確定性給項目實施帶來的風險，在EPC合同簽訂之前盡可能要求業(yè)主提供能夠滿足施工圖設計需要的地質水文資料或者條件允許的情況下，在項目跟蹤階段通過各種方法獲取與項目選址地點相同或相似的地質水文資料，最好業(yè)主能夠完成全廠零米以下樁基礎的施工及現場的“五通一平”工作，這樣可以大大減少EPC總承包商由于地質條件的不確定性帶來的環(huán)境風險。上述做法無法實現時，在與業(yè)主進行EPC承包合同談判階段，對于勘察設計咨詢工作盡可能讓業(yè)主選擇當地的資深地質勘測企業(yè)，與當地施工隊伍一起完成詳勘工作，勘測所發(fā)生的實際費用在合同生效后由業(yè)主從支付款項中扣除。雖然進行現場詳勘所需的費用十分有限，但意義非凡。國外電站項目的EPC總承包商若能提前獲取較為詳實、可靠的地質勘測資料，不僅能夠大大節(jié)約項目成本，還能極大地提高施工效率，確保項目的質量和工期，大大降低EPC總承包合同中規(guī)定的工期違約風險。
東南亞某電站總承包項目，由于處于近赤道的熱帶，全年都是夏季氣候，具有長達五個月的雨季。在項目施工組織設計階段編制進度計劃時，EPC承包商針對其氣溫高、雨季長的特征，將土建施工時間與雨季錯開，雨季前可以先設計地下排水管道，設計時應充分考慮排水設施的富裕度。在項目施工中，靈活調整施工作息時間，根據氣候特征，早晚氣候相對舒適，施工效率較高，可以延長早晚工作時長，延長中午最炎熱時間段的休息時間，保證施工隊伍的體力，這樣不僅能夠保證施工效率、確保建設工程的質量，而且還可以保證項目財產和施工人員的生命安全，降低安全事故的發(fā)生率。
（二）國外電站工程EPC總承包項目的組織風險控制策略
組織風險通常又分為外部組織風險與內部組織風險。
外部組織風險的大小主要取決于項目所在國政府、監(jiān)察部門與業(yè)主方的項目管理能力。越南某電站項目考慮到該國政府部門對施工圖紙審查、壓力容器審批、施工環(huán)境保護檢測、消防取證等的規(guī)定，EPC承包商對之前有中資機構參建的相似越南電廠進行了充分的調研，聘用參建過越南電廠的資深咨詢單位為擬建電廠提供咨詢服務。項目開工前，EPC承包商應當綜合各咨詢機構的存檔資料和執(zhí)行經驗，與設計人員、材料設備供應商、施工方等進行有效的溝通，大大降低項目政府審批對執(zhí)行帶來的風險。
內部組織風險的控制與國內項目總承包的風險控制方法類似。首先要選擇設計經驗豐富、業(yè)績顯著、實力雄厚的優(yōu)秀設計單位，不僅能夠確保設計質量，滿足合同規(guī)定的性能參數要求，而且還可以通過優(yōu)化設計，節(jié)約項目成本，方便現場的施工組織。在設備采購階段，應當嚴格按照總承包合同技術要求，采用招投標方式，選擇綜合能力較強的國內設備供應商。此時，設備通常在國內交貨，然后海運至目的港，最后采用內陸運輸，送達目的現場。相應地，設備運輸可分為海運與內陸運輸兩個標段，EPC承包商應當選擇海外網點較多、具有豐富物流經驗的中國運輸公司作為聯(lián)合體或分包商承擔海運工作；在充分實地考察之后，選用當地綜合實力較強的大型物流公司作為主要的內陸運輸承擔者，保證設備能夠順利清關，按時抵達現場。
總而言之，不管是為了減少外部組織風險還是內部組織風險，作為有經驗的EPC總承包商，都需要針對具體項目的特點，選取較為合理的組織結構模式，充分運用各種組織工具，科學地劃分工作分工和管理職能分工，設計合理的工作流程組織，發(fā)現偏差及時進行更新、修正，最大限度地減少組織風險。
（三）國外電站工程EPC總承包項目的經濟風險控制策略
在市場經濟條件下，項目的成功與否很大程度上取決于項目是否能夠獲得預期利潤，而想要獲得預期利潤，匯率風險、通脹風險以及收款風險等經濟風險的管控尤為重要。
EPC承包商必須根據全球經濟的發(fā)展趨勢，可借助第三方金融中介機構的力量，在項目報價階段就必須充分預計整個項目執(zhí)行期間可能需要承擔的匯率損失，在報價時考慮相應的匯率損失風險費用；另外，在項目前期跟蹤階段，必須做好充分全面的實地考察和調研，研究項目所在國家的宏觀經濟形勢，預判通貨膨脹的風險，設計科學合理、有針對性的調值公式，預防通脹可能給項目實施帶來的風險。
眾所周知，電站項目設備費用占整個合同價格的比重很大，如果能夠控制設備發(fā)貨的收款風險，整個項目的收款的風險就基本可控。所以在合同談判的過程中，EPC總承包商一定要熟悉國際貿易規(guī)則、熟練掌握國際貿易的交易習慣和技巧，力爭設備及材料貨款能夠采取信用證收款。
另外，一個成功的EPC承包商還應該對項目所在國的相關法律法規(guī)與稅費政策十分了解。實際操作過程中，通常可以與國際知名會計師事務所進行合作或者選擇項目所在國權威的稅務咨詢機構對項目稅費進行了準確的分析與科學的規(guī)劃，保證滿足合同及該國稅法的規(guī)定，從而避免不必要的罰款和經濟損失。例如伊拉克某大型燃油電站，由于該項目是二次海灣戰(zhàn)爭后伊拉克國內最大的基礎設施項目，主要是為了能夠盡快解決伊國內缺電的緊急情況，EPC總承包商充分利用該有利條件，在合同談判階段成功說服業(yè)主減免總承包商的各種稅費。把稅費方面的風險降至最低，從而為公司爭取到更多經濟利益。
（四）國外電站工程EPC總承包項目的技術風險控制策略
國外電站工程EPC承包商的技術風險來自于各方面，近年來的工程實踐表明，EPC承包商技術風險的控制重點在于提高標準的適用性、當地物資與施工機械等資源的可獲得性。
中東某國IPP電站工程項目的合同規(guī)定應當采取美標或英標作為設計標準，然而我們國內相似規(guī)模的電廠技術已經十分成熟，積累了大量的成功設計經驗，EPC承包商充分利用這一優(yōu)勢，在項目前期與業(yè)主進行溝通，將等同或高于國外標準的中國國標推薦給業(yè)主，得到了業(yè)主的認可最終成功中標。由于國內EPC承包商對中國國標的設計標準和規(guī)范、施工質量驗收規(guī)范以及采用中國國家標準編制的施工方案較為熟悉。采用中國標準的設計為EPC承包商提供了相對便利施工的條件，不僅確保了設計的質量與進度，而且使設計方案的優(yōu)化和調整變得十分簡便，總體施工成本得到了有效控制。
三、結語
當然，國外電站項目的風險還有很多，分類標準不盡相同。通常只要EPC承包商能夠不斷總結以往國外電站項目風險管控的成功經驗，從環(huán)境、組織、經濟、技術等幾方面對國外電站項目的風險進行識別，然后對各類風險進行客觀、準確的評估和量化，制定全面而又有針對性的風險響應和控制措施，大多都可以有效防范和成功化解項目實施風險，從而降低EPC總承包商的損失，提高國外電站項目的整體收益。
參考文獻：
[1]高飛.沙特延布火電站EPC工程項目風險管理研究[J].哈爾濱工程大學；2012-03-01
epc項目跟蹤審計方案篇4
關鍵詞：EPC 采辦 進度 成本 供應商
中圖分類號:F282 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）01-089-02
伴隨著建設市場的不斷開放，EPC總承包模式已經逐漸成為市場的主流模式之一。在EPC項目的合同模式下，總承包商或者承包聯(lián)營體按照合同要求，承攬整個工程項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作，并對項目的質量、安全、工期、造價進行全面負責。對于大部分EPC項目來說，物資設備采辦費用約占EPC項目總合同額的50%以上。因此，采辦管理作為EPC項目管理的重要組成部分，其采購進度控制、物資質量、采購成本控制等工作將對實現工程的順利交付及整個項目的盈利具有著重要的意義。
一、EPC項目采辦管理的特點及流程
EPC項目采辦工作管理的各個環(huán)節(jié)貫穿整個項目始終，是一項全面的綜合性管理工作。采辦工作管理得好壞與否將直接關系到整個項目的工程質量及盈利：所采購設備材料的質量是項目工程質量的基礎；設備材料的交貨期和運輸進度同工程進度緊密聯(lián)系；設備材料的采購成本將直接影響項目盈利目標的實現。同時，EPC項目的采辦工作，具有著采購程序復雜，所采購設備涉及面廣、種類繁多、技術含量高、專業(yè)性強，采購物資的供應進度必須嚴格控制等特點，包含確定采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸、設備現場安裝調試的協(xié)調等各項具體工作環(huán)節(jié)。現將常規(guī)的EPC項目采辦的主要流程及關鍵環(huán)節(jié)概述如下：
1.采辦計劃的制定。承包商結合項目總體計劃，同時在做好同設計計劃、施工計劃的緊密銜接的基礎上，制定項目采辦計劃，明確采購設備材料采購方式，制定各設備材料的詢價、采買、監(jiān)造、驗收、運輸的完成時間，同時對各項設備材料的采購費用制定控制目標等，并在之后的采辦工作中按此計劃執(zhí)行。當項目總體計劃或其他項目客觀因素發(fā)生變更時，對采辦計劃進行適時的調整。
2.采買。采買工作是指從設備材料的詢價到下訂單之間發(fā)生的工作流程。首先，采辦部按照設計所提供的設備材料清單、相關技術文件及該項目業(yè)主確定的“供應商名單”（VENDOR LIST）進行采買的預詢工作。對于可自行選擇供應商的設備材料，則在充分考慮項目成本的同時，積極尋找在產品質量、供貨周期、技術水平等各方面狀況良好的廠家進行詢價。其次，確保同設計的通力合作，對技術標書的批復、技術澄清的答疑等進度嚴格控制。在確認了設計對廠家提交的技術標的最終批復之后，采辦部對所詢供應商的報價單、供貨周期、相關資質等方面進行綜合評審，并做好詳細的詢價、比價記錄。最后，以公平公正高效的原則組織并進行設備材料的招投標工作，組織相關專家進行技術和商務方面的綜合評審，并最終確定中標供應商及簽署采購合同。
3.催交。設備材料的催交工作即為下發(fā)中標通知書或者簽署采購合同后一直到設備材料生產完畢交貨為止。主要關鍵環(huán)節(jié)如下：（1）采購合同簽署后，嚴格把握各項生產環(huán)節(jié)，及時跟蹤供貨商的生產制造情況，對廠家的材料制造計劃、交付計劃等進行落實。必要時派相關人員進行不定期現場檢查督促及駐廠監(jiān)造等工作，對設備材料的關鍵性工廠測試進行目擊或直接參與。（2）要求供貨商嚴格按照合同及其他相關文件的要求及時提交階段性文件（包括圖紙、質量計劃、質量控制程序等），同時嚴格控制設計對相關技術文件的批復進度。
4.檢驗。檢驗工作是采辦工作的核心之一，以確保產品的質量符合合同及項目的要求。在EPC項目中，業(yè)主通常會指定關鍵的設備材料在出廠前必須經過權威檢驗機構的檢測（即第三方檢驗），并出具相應的第三方檢測報告。除此之外，承包商應配備專業(yè)的檢驗工程師，根據設備材料的情況，執(zhí)行相應的檢驗工作，包括工序節(jié)點檢驗、最終檢驗、技術資料檢驗、性能檢驗等，并做好相應的檢驗記錄，此類檢驗并不解除供應商對產品的質量所應付的責任。對于不符合合同要求的產品，承包商應按照合同規(guī)定要求供應商采取相應措施。
5.運輸。在EPC項目下，業(yè)主對運輸的要求各不相同，設備材料從生產完畢到運送至現場要經過多項運輸關節(jié)，且設備材料的運輸是屬于最容易受客觀環(huán)節(jié)及不可抗力等因素影響的環(huán)節(jié)，直接關系到項目的進度及成本控制。如果業(yè)主未指定專門的運輸公司，承包商一般都應建立專門的物流部門，嚴格按照項目合同要求執(zhí)行設備材料的運輸工作，制定專門的運輸計劃（包括運輸成本計劃、運輸進度計劃等），做好設備材料的發(fā)運、確定船期、商檢、報關、清關、提貨、運輸的各項事宜。例如：將貨物的包裝方式及相關要求作為承包商同供應商簽署的采購合同中的合同條款，并在合同中選擇合理的貿易術語；在發(fā)貨前派人對設備材料的包裝進行嚴密審查，包括包裝方式、嘜頭粘貼方式、嘜頭內容正確與否等；協(xié)調并做好進出口口岸接貨、進出口報關等工作，做好提單等發(fā)運文件的管理工作。及時了解貨物的訂艙、裝船、船期、到港、清關等信息的交流工作。
二、對加強EPC采辦管理提出的幾點建議
EPC項目采辦工作的程序復雜，每個環(huán)節(jié)都對項目起著關鍵性的決定作用。如何提供EPC項目的采辦管理水平，以確保EPC項目工程的高質量，以及經濟效益的最大化，筆者提出以下建議：
1.建立齊全的項目采辦管理辦法，制定完善的采辦計劃，為EPC項目的采辦工作指引方向。EPC項目的采辦工作程序復雜，因此，必須建立整套齊全有效的采辦管理辦法，對采買、催交、檢驗、運輸、設備現場安裝調試的協(xié)調等各項具體工作環(huán)節(jié)的操作流程、規(guī)章制度進行制定，讓采辦工作有章可循，從而高效有序地開展EPC項目的采辦管理工作。
2.建立一支勇于拼搏、責任感強、業(yè)務精通的采辦專業(yè)化人才隊伍。要做好EPC項目的采辦管理，必須要對采辦部門的組織職位進行細化，應分別設置文件控制人員、采辦工程師、催交工程師、驗收工程師、物流工程師等。同時，要注意加強采辦工作人員的文化素質和專業(yè)技能。
3.建立采購管理全流程概念，用最佳的評標策略選擇最適合項目的優(yōu)秀供應商。在EPC項目的采辦工作中，優(yōu)秀的供應商是采辦工作順利開展的保障。承包商有時為了控制項目成本，一味地堅持“低價”中標的原則，單一性地降低采購成本，將很有可能會對項目的整體管理和順利完工埋下隱患。承包商必須要建立采購管理的全流程的概念，在降低成本的同時，應考慮其他相關方面的利益。尤其對于一些關鍵性的設備，除了考慮采購的成本，還應考慮產品后續(xù)的安裝、維護等費用。因此，必須根據所采購設備材料的情況，制定相應的評標辦法。
4.加強供應商管理理念和監(jiān)控力度，完善供應商的評選體系及數據庫，與優(yōu)秀的供應商構建戰(zhàn)略伙伴關系。同時，對于采購過的材料建立價格檔案，為以后的項目采購工作建立良好的詢價依據。
5.強化合同及文件控制工作，為項目采辦管理提供支持。合同管理主要是指對合同的草擬、執(zhí)行、關閉等過程進行的管理。對于合同的草擬，尤其是設備材料采購合同的草擬，必須保證其完整及嚴謹性，避免因對部分條款定義不清造成后期合同執(zhí)行的麻煩。合同簽署完成并生效后，承包商應嚴格按照合同條款執(zhí)行相應權利和義務。尤其是對于支付條件，承包商務必按照合同規(guī)定的要求提前做好資金計劃，避免因為付款工作不到位，導致發(fā)生供應商延遲交貨等問題。同時對于合同中規(guī)定的各項供應商需要履行的義務，承包商應嚴格按照合同的規(guī)定對各環(huán)節(jié)進行控制，當發(fā)生與合同規(guī)定不符的情況時，應做好相應的文件記錄，并及時通過正式函件告知供應商，為日后的索賠工作做好鋪墊。
文件控制工作，則是對在承包商與業(yè)主、供應商及其他相關機構的聯(lián)絡工作中的文件往來進行有效的記錄和管理工作。確保來往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采辦工作效率，有效跟蹤關鍵節(jié)點，并對采辦的不同工作階段起到推進作用，以及日后的索賠等談判工作提供強有力的依據，是采辦高效工作的基礎保障。
6.高度重視采辦與設計、采辦與施工的交流和協(xié)調工作。做好與設計、施工方面的信息交流和協(xié)調工作應是EPC項目采辦工作的重中之重。設計是EPC項目的龍頭，為了確保采辦的工作質量和工作進度，首先要做好同設計方的協(xié)作和信息交流工作，確保同設計人員的密切配合，加強就技術問題，如技術澄清、設計變更等供應商和設計人員的協(xié)調和信息交流工作，并設置專門的文控崗位同設計配合，對設計的相關進展情況進行實時掌握，同時派專門的人員協(xié)調設計的技術資料的審批、澄清等相關進度；同時為了保證施工建設的正常建設，承包商應加強采辦同施工部門的交流工作，建立臨時采購、緊急采購流程，對現場施工臨時追加急用料采取積極的應對措施，對采辦的進度計劃進行實時更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不暢導致出現工期延誤的情況。
三、結語
每一個EPC項目的執(zhí)行情況各有不同，承包商應充分認識到采辦工作對項目管理的價值，在實踐的基礎上加深對EPC項目管理、采辦管理的研究，嚴格把握采辦工作的各項環(huán)節(jié)，建立健全高效的EPC項目采辦管理模式，從而進一步提高項目的管理水平，為承包商帶來更大的盈利。
參考文獻：
1.劉長胤,高峰,張浩.論EPC管理工程建設中的物資采辦.石油規(guī)劃設計，2010（5）
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3.楊潔等.從印度東氣西輸工程探析國際工程項目采辦計劃的編制和執(zhí)行管理.項目管理技術，2008（2）
（作者單位:中國石化集團公司中原石油勘探局工程建設總公司 河南濮陽 457001）
epc項目跟蹤審計方案篇5
關鍵詞：EPC工程 資金管理 風險控制
EPC（Engineer、Procure、Construct）是指工程單位與業(yè)主簽訂合同，按合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等過程的承包，并對此全面負責。
一、EPC工程的概述
總承包人是EPC總承包項目的第一責任人，負責對建設工程的設計、采購和施工這三大過程。而業(yè)主并不參與其中，也不會過多限制總承包人的工作自由，例如業(yè)主不會大量審核施工圖紙、不會檢查施工工程中的每一道工序。
業(yè)主只需要在工程結束后，對建設結果是否能夠滿足合同規(guī)定的建設指標給出明確答復即可。當然，業(yè)主對總承包人的建設進度也不是完全不過問，而是采用過程控制模式和事后監(jiān)督模式。
其中過程控制模式是業(yè)主另聘監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包人的所有工作，即是對總承包人在設計、采購和施工這三個方面進行有效監(jiān)督，而監(jiān)理工程師只須對業(yè)主負責。
事后監(jiān)督模式，即是業(yè)主不介入項目工程的實施過程，只在工程驗收階段進行事后監(jiān)督。
以上是我國EPC工程的通用特點，個別地區(qū)可能另有特性，不作多述。
二、現階段我國EPC工程項目資金管理存在的問題
通過對EPC工程的定義，可以從中了解到EPC總承包人必須承擔工程項目從開始到結束的所有風險，包括資金籌集風險、資金管理風險、合同履約風險等。
同時，由于EPC工程項目大多具有施工周期長的特點，這就決定了項目金額相對較大，使項目金額在施工期間的管理容易出現問題。
在另一方面，資金籌集的來源往往是多種渠道，比如企業(yè)債券、銀行貸款、線上線下的信貸等，由此而來的風險便是多種多樣，難以評估。
這些都是現階段我國EPC工程項目在資金管理方面容易出現的問題。當然，在合同履約方面，我國的EPC工程項目資金管理同樣存在不合理的現象。比如在合同規(guī)定工程項目的建設意圖，并按照事先勘測的基本數據進行工程建設。在字面上的邏輯是沒有任何問題，但當EPC工程項目真正運行起來的時候，總承包人是無法規(guī)避因特價上漲或匯率變動帶來的問題，尤其在工程造價這方面，往往需要在相當長的時間內，不斷采購各種工程建設所需的用材，這也就意味著總承包人的風險又添加了一層。
三、如何進行有針對性地控制風險
既然EPC工程項目資金風險如此之多，那么作為總承包人，應該如何控制資金風險。筆者通過分析大量的數據，認為從以下四個方面考慮即可。
（一）在工程之前，整體把握資金使用情況，制定合理的工程資金預算
首先，在項目全周期資金管控方面，可以通過系統(tǒng)的、透明的、合規(guī)的管理，使總承包人和業(yè)主合理分配EPC工程項目的資金知情權，和資金使用情況的話語權，切實處理好實際需求，避免夸大資金的需求情況，形成資金使用情況的最佳配置。只有按照流程，合理安排資金的使用，統(tǒng)籌內外部的資金需求，才能提高資金的整體使用效益。在另一方面，項目資金預算包括現金流預算、融資預算、需求預算等，這些工程資金預算應通過各部門的層層審批，嚴格審查，杜絕內部腐敗。最終在決策層通過后，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意更改，從源頭上保證工程項目資金的使用安全。
（二）在多元化籌集工程項目資金的同時，也要嚴格審查資金來源，評估資金風險
眾所周知，我國EPC工程項目大多技術難度較高，而且周期相對較長，這就需要保證工程項目資金的安全。但在另一方面，由于工程所需資金過于龐大，業(yè)主可能無法一次性付清工程款項，這對總承包人來說是有一定的風險。那如何避免這種情況呢，我的建議是可以利用承兌匯票、商業(yè)保理等創(chuàng)新支付方式，由銀行、商業(yè)保理機構為業(yè)主做信用支持。
（三）認真評估業(yè)主的賬務能力，多與業(yè)主溝通，制定合理合法的工程合同
EPC工程項目屬于經濟活動，經濟活動最重要是“錢”的問題，這也是總承包人最關心的。而業(yè)主的付款能力取決于業(yè)主能否取得融資，如果業(yè)主的信用狀況較差，那么將極大地影響工程項目資金籌集狀況。所以，總承包人在工程開始之前，必須深入了解業(yè)主的當前財產、信用狀況等。
另外，合同是總承包人和業(yè)主之間的唯一約束。所以，在制定合同之前，還要和業(yè)主多多溝通，認真分析項目的具體情況，制定一系列的預案，預防特殊情況的產生。只有這樣，才能有效地加強項目的施工控制，減少不必要的施工成本。
當然，總承包人和業(yè)主制定的合同必須合法，具有法定約束力。
（四）制定資金使用計劃，對資金進行集中管理，降低風險
風險控制是項目能否順利完成的核心，尤其在資金風險方面，如何管控，成為EPC項目工程管理的重中之中。就目前的形勢而論，我的建議以月度、季度和年度的劃分，嚴格審核資金的使用計劃，緊密跟蹤資金的使用情況，并認真制作月度、季度和年度的項目資金使用情況的報告，做到有根有據，集中管理，避免出現資金被挪用的情況。在另一方面，這樣的資金管理方式，即便資金出現問題，也能及時發(fā)現并解決。
四、結束語
資金是EPC工程項目最核心的部分，只有加強對工程項目資金的管理，合理控制資金流，在加快資金流動性的同時，減少資金占用量，防范資金風險，讓工程項目能夠正常運行，并順利完工。
參考文獻：
[1]周艷.EPC工程項目資金管理與風險控制[J].財經界（學術版），2012
epc項目跟蹤審計方案篇6
【關鍵詞】國際EPC項目財務管理
【中圖分類號】F285/F426
近年來，在國家“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我院扎實推進國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略落地，不斷加大對一帶一路沿線國家的EPC工程市場開拓。當前，我院已從業(yè)務單一的水電勘測設計企業(yè)初步轉型升級成為以技術和管理為核心能力的國際型工程公司。國際工程市場具有廣闊的發(fā)展前景，但準入門檻低，市場競爭異常激烈，工程項目易受所在國政治、經濟、法律、風俗習慣等各方面因素影響，風險較大，這些給勘測設計企業(yè)傳統(tǒng)財務管理帶來了顯著挑戰(zhàn)。
一、勘測設計企業(yè)財務管理國際化面臨的挑戰(zhàn)
相比較投身國際市場較早的施工類工程企業(yè)，勘測設計企業(yè)轉型較晚，財務管理工作轉型隨之較慢。從上世紀80年代起，海外工程行業(yè)對勞務的渴求帶動了我國施工類企業(yè)的國際化發(fā)展。近年來，隨著我國經濟的迅猛發(fā)展，對資本和技術的輸出更為迫切，在此背景下，勘測設計企業(yè)順應時代的發(fā)展潮流，積極探索轉型升級，財務管理模式也在不斷推陳出新。
國際工程地處境外，業(yè)主為外國政府、私人公司或上市公司，資信或支付能力各異，加之工程本身不確定因素較多、周期長、風險大，致使國際工程財務管理工作較為復雜。當前，勘測設計企業(yè)傳統(tǒng)財務管理需要應對以下挑戰(zhàn)：
（一）境外工程財務管理模式的構建
國際工程面寬點散，廣闊的市場空間讓勘測設計企業(yè)有機會在世界各地獲得項目。但出于對項目所在國經濟政策或稅收法規(guī)等制度的片面認識，商務團隊往往忽視了合同投標、談判及簽訂過程中對境外工程財務管理模式的構建和對業(yè)主決策的互動反饋，未選擇合適的商業(yè)模式為項目后期執(zhí)行帶來較大的財務管理工作不確定性。
（二）外匯及境外資金管理難度大
境外工程結算一般涉及外匯（如美元或歐元等）和當地幣，外匯的獲取往往與信用證關聯(lián)，專業(yè)性強。外匯匯率風險防范是境外工程財務管理工作的重點和難點，各種外匯避險工具由于勘測設計企業(yè)缺乏外匯理財專業(yè)人才而未輕易嘗試，外匯敞口風險仍較大。在經濟稍好的國家或地區(qū)，境外資金管理一般與發(fā)票管理緊密相連，資金流與貨物流（勞務流）匹配，需票款兩清，導致境外工程往往需要墊資，但所在國融資難度大。此外，資金跨境調配還需獲得中外兩國外匯管理部門的許可，導致境外資金管理難度。
（三）境外財務核算風險及稅收風險大
境外工程為滿足國內和境外規(guī)定需設置兩套賬，即內賬和外賬。境外項目員工能嚴格按照勘測設計企業(yè)國內財務規(guī)定收集整理票據報銷或結算，但對于所在國有關核算規(guī)定或要求則不能很好地適應，不能及時索取合規(guī)票據，甚至可能會出現違規(guī)購票以填補所在國賬套資金缺口的現象。各種不規(guī)范操作增加了當地財務報表不能順利通過境外審計的風險或對真實成本大打折扣，增加稅收成本。此外，境外稅務局可能就不合規(guī)事項進行罰款等，加大了稅收風險。
二、勘測設計企業(yè)國際EPC項目財務管理內容
國際EPC項目是目前國際市場上流行的項目管理模式，即“設計-采購-施工”一體化，強調項目的全過程管理，一般采用里程牌式進度結算。在從項目的投標、合同談判、合同簽訂、項目實施到項目竣工決算整個項目生命周期中，財務管理工作貫穿始終，并隨項目周期變動而變化。在項目不同階段，財務管理側重點各有不同。國際EPC項目財務管理的目標為以項目為載體，樹立“現金為王”理念，緊密圍繞項目，靈活運用財務管理各種手段，合理配置資源，防范項目財務風險，實現項目利潤最大化。財務管理內容主要包括項目籌資管理、項目營運資金管理和項目利潤分配管理等。
（一）在國際EPC項目前期階段，精細測算項目現金流，優(yōu)先實施項目籌資管理，構建適合項目的財務管理模式
在國際EPC項目四大類64個風險因素研究中，除政局不穩(wěn)和政府信用風險兩項風險外，業(yè)主資金能力風險排名第三。因此，資金的持續(xù)供應保障資金流不斷裂是國際EPC項目成功實施的關鍵點。在項目前期策劃階段中，需充分做足所在國人、機、物的詢價工作和國內分包的詢價工作，根據工程的進度計劃，精細測算項目實施期間的現金流，提早發(fā)現資金供應緊張期，預先準備項目籌資。積極運用境內境外兩個市場融資，尋找低利率資金，合理運用信用證、商業(yè)信用等手段延期付款降低資金短缺壓力，不斷降低資金成本。融資EPC項目則對市場資金的利率更為敏感，事關項目成敗。在項目前期理清各項成本后，可積極與業(yè)主協(xié)商，將境內外的外匯政策及稅費政策融入項目商業(yè)策劃中，實施稅收策劃、轉移定價等財務管理手段，構建符合項目特點的財務管理模式。
（二）在國際EPC項目實施階段，執(zhí)行資金預算管理，分類管理境內外資金，強化境內外現金流策劃，防范外匯風險，合理控制所在國貨幣支出
國際EPC項目資金預算管理是項目財務管理的重心，是財務管理過程控制的重要手段。在項目實施過程中，執(zhí)行資金預算管理，需要項目落實收入預算與支出預算，結合項目實際執(zhí)行情況，需滾動調整項目各期的現金注入和流出情況，準確預計資金缺口和資金富余金額，為項目融資或資金調配提供有力支持。國際項目境內資金主要來源于外匯和出口退稅收入，對外匯收入可適時運用金融產品防范匯率波動風險，可使用遠期結售匯匹配未來支出，確保境內現金流良性循環(huán)、滿足生產需要；對出口退稅收入，需認真研究采購策劃、貨運報關出口策劃與出口退稅策劃三者協(xié)調統(tǒng)一，爭取盡早退稅實現效益最大化。國際項目境外資金主要來源于業(yè)主預付款和結算款，所在國貨幣的收付需緊密融合所在國稅收法規(guī)和操作慣例，將所在國的現金流管理與稅收籌劃相結合，合理控制所在國貨幣支出或經營當期以支定收，力爭在不影響項目正常實施情況下，實現項目所在國稅費負擔最小化。
（三）在國際EPC項目竣工移交階段，加快回收項目各類保函及臨時進出口押金，積極催收應收賬款，清理各類債務，實現利潤的貨幣轉化
國際EPC項目合同在生效前，一般需向業(yè)主開具預付款保函和履約保函，保函期限需覆蓋項目驗收移交日，保函效期則隨工程工期的延長需要更新。一般業(yè)主要求的保函條款苛刻且金額巨大，項目往往容易忽視保函的日常維護和保函的違約賠付責任。在出現保函索賠情況下，將對企業(yè)造成難以彌補的經濟與信譽損失。因此，在項目竣工移交階段，需嚴格履行商務合同條款，加快回收項目各類保函，充分釋放保函的潛在財務風險。加快退回臨時進出口押金，促使現金及時回籠。積極催收應收賬款，降低壞賬風險，加快應收賬款現金轉化，進而實現利潤的貨幣轉化，提高收益質量。另外，認真清理各類債務，做好后續(xù)資金安排，持續(xù)跟蹤項目質量保函并及時收回注銷。
三、勘測設計企業(yè)EPC項目財務管理持續(xù)改進
國際EPC項目財務風險因所在國環(huán)境復雜多變而各有所異，勘測設計企業(yè)實施國際EPC項目面臨的困境更大。作為知識密集型企業(yè)，勘測設計企業(yè)優(yōu)勢更多集中在知識創(chuàng)新與經驗的系統(tǒng)集成，在國際EPC項目上則體現為較強的資源整合能力，在資金方面更顯優(yōu)勢，在項目管理上更具特色。為在國際EPC市場培育較強的盈利能力，實現國際業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，仍需在以下方面持續(xù)改進：
（一）重視國際EPC項目前期財務籌劃工作，評估項目投標報價風險，以項目利潤管理為出發(fā)點規(guī)劃項目商業(yè)模式，構建滿足項目需求的財務管理模式
國內項目在合同未簽之前可先行進場實施或合同簽訂后仍可與業(yè)主協(xié)商調整或變更合同模式，國際EPC項目與之不同，合同簽訂后具有前期工作不可逆特性，需嚴格按照合同條款履約。這要求勘測設計企業(yè)在承接國際EPC項目前需充分掌握所在國政策法規(guī)、市場要素價格水平等，研究標書條款，全面預估工程各項內容，避免出現投標漏項。因此，勘測設計企業(yè)需高度重視項目的投標報價評審工作，通過評估既可加深對項目技術與商務招標規(guī)定和要求的理解，查漏補缺，也可檢驗投標報價的可行性與全面性，實現投標報價經濟適用。通過評審獲得國際EPC項目的成本概算，統(tǒng)籌考慮所在國經濟法、稅法、海關規(guī)定等商業(yè)要素，以項目利潤管理為出發(fā)點再評估建筑工程、設備工程與技術服務的產值分配，結合外匯政策、轉移定價和不平衡報價等方式謀劃項目商務條款，嵌入滿足項目需求的財務管理模式。
（二）以執(zhí)行《建造合同準則》為契機，提升項目成本預算管理，根據工程實際情況，適時調整預計總成本，加強國際EPC項目財務管理的過程控制
勘測設計企業(yè)實施國際EPC項目需執(zhí)行《建造合同準則》，以此對國際EPC工程進行會計確認、計量與披露。建造合同預計總成本是基于工程技術方案、項目經營策劃方案、資源配置方案、分包方案等情況的價值計量，是提升項目成本預算準確性的重要抓手，也是衡量成本合理性的重要依據。對預計總成本的適時調整是基于工程實際情況的成本預算調整的動態(tài)管理，是加強國際EPC項目財務管理過程控制的重要內容，是對工程價值量化的準確把握和適時糾偏。執(zhí)行《建造合同準則》有助于及時發(fā)現國際EPC項目執(zhí)行過程中出現的問題或困難，通過制定改進或管控措施，加強項目成本管理，可防范項目財務風險，提升項目財務管理水平。
（三）聘請項目所在國經濟適用的會計中介機構，嚴格執(zhí)行所在國的財經稅收法規(guī)，結合稅收籌劃合理設置國際EPC項目內賬與外賬，降低稅務風險
根據國際EPC工程規(guī)模及遵循經濟合理原則，可在所在國聘請經濟適用的會計中介機構或資深會計師開展項目的外賬工作，以其審核后的票據為依據進行項目內賬與外賬核算，除進行稅收籌劃安排的經濟事項外，均應以外賬為基礎，通過定期移交、索引編號等方式確保外賬與內帳一致或可調整一致，降低外文票據的合規(guī)風險。加強項目票據經辦人與會計中介機構或會計師的溝通與交流，使其掌握所在國票據的相關規(guī)定，嚴格執(zhí)行當地的財稅法規(guī)，從源頭上索要合規(guī)票據，為執(zhí)行稅收籌劃夯實基礎。聘請當地有資質的審計機構對會計中介機構的成果進行檢查和復核，防范會計中介機構的核算風險。積極開展項目稅務風險評估工作，不斷深化對所在國稅收的認識，培養(yǎng)并提升項目稅費節(jié)約的意識，適時調整經營方式或方法開展稅收籌劃工作，節(jié)約稅收成本，降低國際EPC項目的稅務風險。
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epc項目跟蹤審計方案篇7
關鍵詞：管道工程；項目管理；資源；計劃；施工；HSE
我國自1970年8月31日宣布建設第一條長距離輸油氣管道——大慶至撫順輸油管道至今，建成了橫跨東西、縱貫南北、連通海外、長達10萬多千米的石油天然氣管道干線運輸網，管道運輸已成為我國繼鐵路、公路、水路、航空運輸之后的第五大運輸行業(yè)。管道工程項目管理模式也經歷了大致3個主要階段，即會戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式，工程建設和管理水平得到了大幅提高。
1管道工程項目管理模式[1]
1.1會戰(zhàn)模式
20世紀90年代以前，我國的工程建設管理一直沿用集中會戰(zhàn)、突擊施工的管理模式，這是由于當時的計劃經濟體制和國際環(huán)境形成的。這種模式下，常常是組建臨時建設指揮部，以行政管理的手段調集施工隊伍，集中會戰(zhàn)，工程建成之后建設指揮部隨之解散。當有新項目時，再重新組建指揮部，開始新的一輪會戰(zhàn)。這種方式最大弊病就是，每一個工程項目建設都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的項目建設經驗往往得不到有效和系統(tǒng)地繼承。
1.2平行發(fā)包模式
20世紀90年代以后，隨著我國改革開放的深入，工程建設市場也逐步引入了國際通行先進的項目管理理念和技術。經過近20年的發(fā)展，工程項目建設管理體制發(fā)生了巨大變化，最為明顯的特征就是引入了市場競爭機制，實行平行發(fā)包和獨立的第三方工程監(jiān)理，工程項目咨詢也開始逐步滲透到項目建設管理之中。例如，由中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）投資建設的澀蘭寧天然氣管道、蘭成渝成品油管道、忠武輸氣管道、西氣東輸天然氣管道等大型管線建設項目，均使用了包含先進理念和管理技術的平行發(fā)包模式，以每一個標段為一個合同包，由業(yè)主統(tǒng)一進行招標和管理，雖然其采用的項目管理方法與手段和國際通行的管理模式還有很大差距，但已是巨大的進步。比如西氣東輸管道工程引入了平行發(fā)包方式和第三方監(jiān)理制，使項目管理理念上有了很大改變。一是強化了“以人為本，環(huán)境保護”的意識，使國內工程項目HSE管理有了質的變化，推動了國內管道工程建設HSE規(guī)范化管理，縮小了與國外的差距；二是增強了工程甲乙雙方的索賠與反索賠意識，使參建各方注重了合同管理和現場基礎資料的搜集、簽證等工作。
1.3EPC總承包模式
2004年開工的西部原油、成品油管道建設項目是中國石油系統(tǒng)內管道工程實施EPC總承包的試點項目，在國內首次采用了比較完整的EPC總承包項目管理模式。2006年實施的蘭銀輸氣管道工程，則正式實施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，標志著石油管道建設領域的項目管理進入了一個嶄新的階段。其特點是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式將是今后一段時期國內管道工程項目建設的主流管理模式。
2獨烏原油管道工程項目管理的探索
獨山子—烏魯木齊原油管道（簡稱獨烏原油管道）途經新疆8個市（縣），經過的主要縣市有獨山子區(qū)、奎屯市、沙灣縣、石河子市、瑪納斯縣、呼圖壁縣、昌吉市、烏魯木齊市，最終到烏魯木齊末站。設計線路長度231km，管道設計壓力8～12MPa，設計管徑D610mm，材質L485(X70)螺旋縫、直縫埋弧焊鋼管，設計輸量為1000×104t/a，全線共設置站場2座，分別為獨山子首站、烏魯木齊末站，設線路截斷閥室7座，其中RTU閥室1座，設線路陰極保護站3座。工程穿越大中型河流7條，頂管穿越公路22條，夯管穿越公路6條，夯管穿越鐵路1條，穿越在役管線106處，穿越各類沖溝46處。獨烏管道項目建設工程中，項目部通過科學的管理手段、過硬的技術能力，對工程項目進行嚴格的資源管理、計劃管理、EPCR結合管理、施工組織管理、試運投產管理、HSE管理等，使得管道建設過程中各項工作高效運轉。
2.1資源管理
獨烏原油管道工程EPC項目部共設置設計部、采辦部、工程控制部、經營計劃部、技術質量部、HSE部、財務部、綜合部、外協(xié)部9個部門。為降低項目成本，做到資源利用最大化，減少項目部與專業(yè)承包商之間的溝通流程，獨烏原油管道工程采用EPC項目部與施工承包商項目部“相結合”的一體化項目管理模式，即EPC項目部與線路承包商項目部共建生活營地、集中辦公管理，EPC項目部部分崗位由線路施工承包商項目部相關人員兼職。另外，項目施工資源投入是決定項目能否按計劃節(jié)點完成的主要因素之一，是項目資源管理的主要對象。EPC項目部主抓各專業(yè)承包商資源管理工作，按照綜合計劃中各專業(yè)、各分部、分項工程的計劃時間和主要節(jié)點，要求各專業(yè)承包商上報施工資源投入計劃，并加強考核與監(jiān)督。項目進展中根據現場實際情況以及各工序或分部工程的輕重緩急，協(xié)調各專業(yè)承包商對施工資源進行現場調配[1～2]；對由于施工資源不足導致施工進度滯后的單位，項目工程控制部以OA系統(tǒng)正式文件的形式下文警示，并對之后仍未整改的單位進行經濟處罰。
2.2計劃管理
獨烏EPC項目由工程控制部負責項目的計劃管理與控制，其根據業(yè)主新疆項目部下發(fā)的項目整體三級計劃，結合設計、采辦、施工三方主要因素，以“確保設計滿足采辦需求，采辦保證施工需要”為宗旨，編制項目整體四級執(zhí)行計劃。計劃編制完成后，由工程控制部組織召開專題會議，經過討論審核后以正式文件的形式下發(fā)至EPC各部門和各專業(yè)承包商。之后EPC項目工程控制部以周、月為單位，對各部門及專業(yè)承包商的項目計劃執(zhí)行情況進行對比分析，針對主要計劃節(jié)點加大跟蹤力度。項目領導和工程控制部定期深入現場檢查，考核資源配置和施工部署，督促指導現場管理。項目進展過程中，由于征地補償款、甲供物資等未按業(yè)主的綜合計劃及時到位，線路征地阻工嚴重，閥室選址初步設計不合理，專業(yè)公司取消末站已設計好并完成土建基礎施工的計量標定間等各種客觀因素，制約了項目計劃的執(zhí)行，通過與業(yè)主新疆項目部溝通，重新調整更新項目四級綜合計劃以及施工部署和資源配置，確保計劃切實可行。在項目中間驗收和投產前驗收之后，EPC項目工程控制部將驗收過程中提出的未完工程及整改項統(tǒng)一編排消項計劃，進行整改消項控制，為獨烏原油管道工程零問題投產奠定了基礎。
2.3EPCR結合管理
在EPC項目管理中，E是龍頭，P是紐帶，C是成果的體現，R作為運行是最終目標的實現，做好EPCR的完美結合，團結協(xié)作是決定項目成敗的關鍵因素[3]。獨烏EPC項目部以事件或問題為解決對象，明確彼此之間的工作界面和責任劃分，加大管理力度。獨烏原油管道工程建設前期的可研、初設等工作開展較早，初設成果粗糙，大量的客觀制約因素未能在初設中體現。EPC項目部工程控制部負責組織，設計部帶頭，對現場未明確的因素進行確定，制定解決方案，并依據方案，采辦部及時補訂物資，外協(xié)部對影響施工的各種問題進行協(xié)調解決，施工單位調整資源和施工部署，保證施工順利進行。為確?！癛”最終目標的實現，項目部定期對“E、P、C”進行梳理，根據存在的問題提出解決方案并責成落實。通過多次的現場檢查和內部銷項，獨烏EPC項目將單項工程驗收過程中的整改問題數量降到最低，實現了項目EPCR結合管理的目標。
2.4施工組織管理
2011年9月8日，管道局CPP217機組在奎屯地區(qū)打火開焊，標志著獨烏原油管道工程正式開工。在施工建設過程中，面對冬季嚴寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素帶來的困難，獨烏EPC項目部根據以往新疆地區(qū)的施工經驗，以降低項目成本、減少施工風險和利潤最大化為中心，對各部門和專業(yè)承包商施工組織做出了統(tǒng)一部署。一是環(huán)境因素方面，由于獨烏原油管道工程線路多經農田和戈壁灘，考慮到冬季農田內無農作物生長、河流水位低、征地協(xié)調便利等有利因素，冬季線路施工以農田段和河流穿越施工為主；管道線路部分經過100多處大小沖溝，春季新疆地區(qū)天山上大量的雪融水給沖溝穿越施工帶來很大困難，施工組織部署中，將沖溝穿越部分劃分到冬季或雪融水季節(jié)過后，將雪融水帶來的影響降到最低；夏季炎熱酷暑，容易造成現場施工人員中暑，通過采取施工單位提前早上上班時間、延續(xù)晚上下班時間、增加中午休息時間的方式，解決了夏季高溫施工效率低下的難題。二是施工方面，站場前期以土建施工為主，EPC項目部要求施工單位加大資源投入，完善施工部署，嚴格控制施工進度，同時加強設計圖紙縝密度管理和物資采購的周期控制，為站場后續(xù)工藝、電氣、通信、儀表、消防等專業(yè)的進場施工創(chuàng)造有利條件。線路施工中期，EPC項目部結合施工項目部對線路剩余工程量統(tǒng)籌分析，將標準化機組拆分為小機組，多點同時進行，同時要求外協(xié)專職人員加強攻關力度，全力配合焊接機組，以最短的時間實現各試壓段的形成，為線路試壓和閥室施工打下堅實基礎[4～5]。在首、末站施工過程中，由于獨烏項目站場與西部管道已運行的獨山子首站和烏魯木齊末站合建，為使站場工程建設按計劃進行，又不影響已投產部分場站正常運行，EPC項目部要求施工承包商加強與運營單位的溝通協(xié)調，嚴格按照運營單位的規(guī)章制度辦事，建立默契的配合關系。場站建設后期，工藝、土建等主專業(yè)與電氣、通信、消防、儀表等小專業(yè)之間存在大量的施工交叉作業(yè)，為使各專業(yè)施工進度均不受到其他專業(yè)的影響與限制，EPC項目部安排專人負責首、末站的施工協(xié)調工作，充分掌控各專業(yè)施工進度、施工質量、安全風險等信息[6]。
2.5試運投產管理
根據獨烏原油管道工程的界面劃分，試運投產由西部管道公司負責，EPC項目部配合做好試運投產的保駕工作。為此項目部多次參加業(yè)主新疆項目部牽頭組織的試運投產方案審查專題會議，明確試運投產的相關責任、界面劃分和投產目標，編制相關方案。為使管道工程試運投產的目標一次實現，EPC項目部分組對線路部分和站場、閥室部分進行投產檢查前的自查，結合設計原理、設備與材料性能、安裝驗收規(guī)范，找出線路、站場和閥室部分存在的問題，并分類和明確責任單位，給出限定的整改時間[7]。
2.6HSE管理
EPC項目部編制并完善了HSE管理體系，充分發(fā)揮“體系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC項目部、施工承包商、施工機組三級HSE管理總體受控。
2.6.1制定HSE規(guī)章制度，完善應急預案
結合項目實際進行風險辨識，對施工中存在的風險隱患制定相關消減措施。EPC項目部制定了《獨烏原油管道工程EPC項目部HSE工作重點》、《獨烏原油管道EPC項目部HSE管理辦法》與《獨烏原油管道工程現場違章處罰實施細則》，使現場HSE管理“有法可依”。針對獨烏管道和西三線二標段多次交叉并行、穿越的現場實際情況，與西三線新疆EPC項目部簽訂了《穿越獨烏管道安全協(xié)議》，規(guī)范施工程序，明確安全、質量責任。EPC項目部修訂完善了《獨烏原油管道工程應急預案》，編制了《獨烏原油管道工程防雪融性洪水應急預案》、《獨烏原油管道工程鐵路穿越應急預案》、《獨烏原油管道工程防恐應急預案》，根據工程進展對現場安全風險進行實時更新，制定風險消減措施。據現場風險的安全問題，EPC項目部同時制定了各種HSE措施，涉及預防雪融性洪水、在役管道、溝下作業(yè)、場站施工、交通運輸、夏季施工、冬季施工、管道試壓作業(yè)、臨時用電、動火作業(yè)等[8]。
2.6.2強化現場管理，安全關口前移
獨烏EPC項目部到獨山子首站和烏魯木齊末站均為120km左右，項目部每周到現場進行安全檢查兩次，對發(fā)現的違章現象現場監(jiān)督整改，有重大安全隱患立即責令停工整頓，下發(fā)不符合項通知單，并對嚴重違章行為進行經濟處罰。場站施工單位多，交叉作業(yè)多，用工形式復雜，管理難度比較大。按照安全文明施工的貫標要求，加強對工人的安全培訓。對現場存在的安全隱患，采用取證、教育、罰款相結合的手段進行整改，進一步加強現場的管理力度，讓人人懂安全、人人抓安全，做到全員參與[9～10]。監(jiān)督施工承包商建立健全安全消防領導小組，重點部位設專人監(jiān)控，真正做到安全消防工作齊抓共管。
2.6.3強化現場環(huán)境管理，做好生態(tài)保護工作
項目部成立環(huán)境管理領導小組，制定環(huán)境管理辦法，做好水土保持工作。開展相關培訓，提高項目管理人員環(huán)保意識、生態(tài)意識。加強現場檢查，對不符合環(huán)境保護規(guī)定的行為嚴加制止，并提出整改意見。同時要求施工單位收集整理水土保持相關資料，做好水土保持驗收工作。2012年12月1日，來自哈薩克斯坦的原油順利輸送到烏魯木齊王家溝末站，獨烏原油管道一次投產成功。獨烏線EPC項目部實施扁平化項目管理模式，強化工程控制管理，減少了工作流程，降低了資源投入，提高了管理效率。該管道工程優(yōu)化了西北原油輸送管網，對完善我國西北能源走廊、保障能源安全具有重要意義，其項目管理模式與實踐值得參考及借鑒。
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epc項目跟蹤審計方案篇8
1.1設計技術標準鑒于中國的技術標準和管理體系尚未在國際范圍內得到廣泛認可，如何應用中國的標準體系一直極大地困擾和制約著國內企業(yè)開展國際工程設計工作。目前，大部分國際工程項目業(yè)主要求采用世界公認的G7國家標準，或是在合同中要求不低于某國的標準。由于國內大部分設計企業(yè)對此沒有充分認識，或對國際公認標準不熟悉，習慣性地套用中國標準進行設計，而經常導致設計成品被業(yè)主工程師拒收或退回修改，造成設計工期拖延。1.2設計內容深度在國際EPC工程項目中，對設計成果的精細化管理是確保項目經濟效益的有效保證。國內設計企業(yè)在設計成品確認方面仍大量存在簡單粗放、套用浪費等情況，在表達方式、內容深度、論證分析等方面也與國際工程公司之間有較大反差。此外，還存在設計手段與現場管理脫節(jié)，造成材料清冊和工程量清單不夠準確，信息不完整，設計深度難以滿足國外隊伍施工、采購設備和材料的要求等問題。1.3研讀和理解合同要求國際EPC工程合同結構和條件復雜，對技術方案、設備、系統(tǒng)和建構筑物的性能和功能要求等一般都會作詳細明確的規(guī)定。但是很多情況下，設計企業(yè)的具體設計人員由于沒有參與合同談判，對合同中一些條款的來龍去脈不了解，對合同條款也不夠熟悉和重視，沒有深入研讀和理解合同具體要求，在設計過程中按中國標準和國內慣例出圖紙文件的情況時有發(fā)生，因而偏離了合同規(guī)定，造成偏差或浪費等問題，如未能獲得批準，甚至會成為索賠的依據。1.4設計文件審查在國際工程的業(yè)主及業(yè)主工程師看來，文件審批就是要求設計者將其設計思路完整呈現給審查方的過程，因此會要求確認設計方案是否合理、是否滿足合同要求、是否滿足指定規(guī)范、是否滿足項目所在國法律法規(guī)等等，提出問題常常非常詳細，大到方案、小到構件詳圖、文字說明等。而國內設計人員在國內項目中習慣僅用圖紙說話，對設計說明、計算書都不夠重視，對業(yè)主及業(yè)主工程師刨根問底式的審查方式不理解、不適應、不配合，甚至抵觸，對業(yè)主工程師提出的審查意見進行簡單應付式的解答，甚至想蒙混過關，使得企業(yè)無法獲得業(yè)主和業(yè)主工程師的信任，導致設計文件不斷升版而且出現拖延。1.5當地材料使用在國際工程項目的當地材料使用方面，一些國內設計企業(yè)對當地材料供應情況不熟悉或者調研不足，致使所開列的材料采購不到或成本極高，從而導致設計變更或延誤。1.6當地施工力量水平和能力由于一些項目所在的國家和地區(qū)缺乏大型高水平施工機具，施工單位裝備較差，技術水平低，致使一些設計方案很難實施；或者由于當地施工力量對國內習慣深度的設計圖紙文件不理解或不熟悉，也會造成項目施工的拖延和項目管理費用上升。1.7內部校審與合同審批的關系按照國內的設計校審程序，工程項目的設計文件應在企業(yè)內完成三級校審后提交業(yè)主審批。由于國際項目設計審批制度的存在，很多情況下，校審人員存在對業(yè)主審批的期待，未嚴格執(zhí)行校對制度，造成設計成品質量下降，此外，還存在按業(yè)主審查意見修改后遺漏企業(yè)內部校審流程，有時甚至出現按業(yè)主錯誤意見實施修改設計的情況。1.8傳統(tǒng)設計范圍和習慣的局限在以設計為龍頭的EPC總承包項目中，設計人員最有條件在傳統(tǒng)的設計工作范圍之外，將設計和項目管理、采購、施工、調試等工作有效結合，從而在項目實施過程中優(yōu)選既能滿足工藝性能要求，又滿足采購和施工合理性的最佳方案。但是，大部分的設計企業(yè)在向國際工程公司的轉型過程中，由于受制于傳統(tǒng)習慣，國內設計人員存在知識面窄和認識的局限，無法滿足涉外工程項目管理要求。這些問題集中體現在對設備的備品備件、工廠試驗、油漆、包裝、培訓、現場指導、交貨狀態(tài)、機組調試和性能試驗等知識缺乏儲備，在技術規(guī)范書中無法提出合理和具體要求，存在偏信廠家和分包單位的情況，同時，還缺乏對設計方案的可實現性的深入分析及將設計方案與施工方案整體優(yōu)化的思路。
2國際EPC總承包項目設計管理難點的對策
2.1中國標準與國際標準并舉針對國內設計企業(yè)與業(yè)主之間對設計技術標準的分歧，建議在合同談判階段就開始討論技術標準的問題，向業(yè)主積極推薦中國標準，推動中國標準國際化，另外也需要加強與政府或行業(yè)協(xié)會聯(lián)絡，共同予以呼吁和推動；若業(yè)主堅持使用國際標準，則要積極爭取為今后使用中國的標準留有退路，同時，在設計企業(yè)內應大力推行“中國標準企業(yè)化”和“企業(yè)標準國際化”，即按照國際慣例，將中國標準的相關規(guī)定當作企業(yè)內部標準或專有技術來執(zhí)行，以規(guī)避對中國標準的簡單使用；若項目只允許采用G7標準或ISO國際標準，則應早做準備，通過開展國際標準的學習、對標以及消化和吸收；在計算分析方面也應盡量使用國際通用軟件，以便獲得業(yè)主和業(yè)主工程師認可。2.2按國際慣例開展精細化設計國際工程項目設計文件的業(yè)主審批通過率低，究其主要原因是相對粗放的設計分工和管理模式。國內設計企業(yè)要改變粗放的設計管理模式，應參照國際慣例細化設計內容和管理界面，另外還應就具體項目進行針對性的策劃和分解。主要措施有：第一，深入分析合同，熟悉國際工程的操作慣例，積極響應業(yè)主工程師對圖紙的審查意見；第二，出臺相關政策，增加涉外項目設計產值，解決涉外項目因開展精細化設計而引起產值不足的問題，提高設計人員細化和優(yōu)化工作的積極性；第三，盡量實行設計成品過程管理的量化考核，對關鍵節(jié)點和環(huán)節(jié)，包括設計評審環(huán)節(jié)進行具體規(guī)定，確保項目順利實施；第四，適當開展設計優(yōu)化與創(chuàng)新，有技巧地說服業(yè)主接受創(chuàng)新成果，節(jié)約成本。2.3高度關注合同要求結構復雜又相互關聯(lián)的EPC合同及技術要求是業(yè)主工程師評審設計成品的主要依據。在國際總承包項目設計管理中，設計企業(yè)要組織設計人員全面學習研究合同條件和技術要求，加強按合同方案設計原則的宣貫，鼓勵在合同許可范圍內的優(yōu)化和創(chuàng)新；同時，也可安排參與過合同談判的人員擔任校審人，加強對設計的把關；初步設計完成后，建議推行限額設計，減少工程量，控制工程造價；如確需更改設計方案，應提前做好解釋說明預案，并有技巧地說服業(yè)主接受；此外，設計人員還可建立設計方案合同差異登記臺帳，便于為未來的合同索賠準備素材。2.4明確審批范圍和流程對于國際工程項目設計文件的審查，國內設計企業(yè)應及早與業(yè)主和業(yè)主工程師溝通，明確設計圖紙文件審查的范圍、內容、流轉方式、審查與答復時間、文件提交格式要求及文件出版質量等詳細要求，以縮短審批時間。具體措施包括：盡量請求業(yè)主工程師縮短審批時間，縮小審查范圍和內容；在審查地點附近聯(lián)系出版商負責文件的出版和遞送，減少遞送環(huán)節(jié)等。2.5嚴抓設計審批通過率在國際工程中設計方和審查方往往身處不同國家，溝通不暢勢必造成審查時間延長，影響工程進度。對此，設計企業(yè)應拓寬與業(yè)主的溝通渠道，掌握必要的說服技巧，如：利用月度設計聯(lián)絡會平臺，做好溝通工作；在現場常設文檔管理人員，緊密跟蹤文件出版和提交過程，做好直接的溝通聯(lián)絡；設計經理常駐現場，按批次集中解決圖紙審批問題；與業(yè)主和業(yè)主工程師建立廣泛、多層次、多渠道的交流與溝通；通過培訓，提高文字表達能力和外語水平，詳細答復業(yè)主疑問，通過準確的專業(yè)語言表達正確的技術思路，以獲得審批通過為最終目標；靈活組織召開設計審查會，在短時間內批量完成圖紙審查；善于利用適當時機，要求業(yè)主加快圖紙審批速度。2.6擴大設計服務的范圍作為以設計為主業(yè)的總承包商，設計企業(yè)應充分發(fā)揮設計和技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。為解決傳統(tǒng)設計分工的局限造成的管理死角，應采取措施建立有效激勵機制，營造良好氛圍，引導設計人員參與更多的技術工作；同時應注意引導他們拓展知識面，以項目實現的目標為核心，參與項目采購、施工和質量管理等工作。具體而言，可以鼓勵設計人員以向前端延伸和向后端延伸的方式參與項目技術管理。向前端延伸的工作包括對設備的備品備件、專用工具、工廠試驗、油漆、包裝、現場技術指導服務、交貨狀態(tài)等提出合理和具體要求，并嚴格把關，不偏信廠家；向后端延伸的工作包括對設計方案的可實現性作深入分析，將設計方案與施工方案一起進行整體優(yōu)化，并負責協(xié)助解決設備檢驗、施工、調試、可靠性試運和性能試驗過程中遇到的各類技術問題。2.7推動設計和技術支持屬地化實施國際總承包項目本身就是一個資源整合的過程，要實現項目在所在國的順利實施，尋找機會讓企業(yè)實現所在國業(yè)務的滾動發(fā)展，勢必要盡可能整合和發(fā)揮當地的資源優(yōu)勢。為充分發(fā)揮當地人才和專業(yè)隊伍的能力，企業(yè)從項目執(zhí)行初就應調研了解當地的技術人才和隊伍情況，關注使用當地的技術力量的條件和可行性；在項目進行中應盡可能推動設計和技術支持的本土化，如：將部分力所能及的設計內容分包給當地設計公司，或增加當地設計人員的技術參與；充分利用他們對當地環(huán)境條件的熟悉，在與業(yè)主溝通的過程中大大提高溝通和交流的效果，縮短審批時間，降低項目成本，同時還能促進當地就業(yè)和地方經濟發(fā)展。
3結語
在國際EPC總承包項目中，設計管理是整個工程項目管理的龍頭，是項目能否取得圓滿結果的重要保證。通過對設計企業(yè)承擔國際EPC總承包項目的設計管理特點、難點的分析，筆者希望提出的幾點策略和建議，能夠幫助設計企業(yè)在打造國際型工程公司“走出去”的進程中，充分利用其技術優(yōu)勢，發(fā)揮出設計管理的作用，在國際EPC工程總承包的市場競爭中占得先機。
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