工廠質(zhì)量管理體系篇1
一、堅持執(zhí)行“作業(yè)指導(dǎo)書”和“程序文件”，使廠務(wù)公開民主管理工作規(guī)范化。
江銅集團(tuán)黨建質(zhì)量體系“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”中關(guān)于廠務(wù)公開民主管理的規(guī)定，是各級組織進(jìn)行廠務(wù)公開民主管理操作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，它明確了廠務(wù)公開民主管理工作的規(guī)范做法。一是每年年初工會根據(jù)黨建質(zhì)量方針、目標(biāo)的要求，研究制訂《年度廠務(wù)公開民主管理工作質(zhì)量目標(biāo)》，報同級黨組織批準(zhǔn)后組織實施；二是認(rèn)真實施公司、廠礦單位、車間、工段、班組五級廠務(wù)公開民主管理制度，落實《＜廠務(wù)公開實施辦法＞執(zhí)行明細(xì)表》，按照質(zhì)量管理5wih（即：做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落實工作職責(zé)和質(zhì)量要求；三是按照質(zhì)量體系關(guān)于“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效，有效的要有鑒證”的要求，對廠務(wù)公開民主管理過程進(jìn)行策劃、實施、檢查、改進(jìn)，做到“pdca”閉環(huán)控制；四是通過業(yè)務(wù)督查、黨委年度內(nèi)審和管理評審，對廠務(wù)公開民主管理工作進(jìn)行體系過程監(jiān)管和持續(xù)改進(jìn)，并以年度“雙文明”一體化考核，檢驗和評價其成果。按照“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”，各級廠務(wù)公開民主管理的責(zé)任部門和工作人員在實際操作時就能有所依據(jù)，新手也能通過學(xué)習(xí)“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”，較快地熟悉工作，盡快進(jìn)入角色。如認(rèn)真做好主渠道的廠務(wù)公開民主管理。江銅和各二級單位認(rèn)真組織開好一年一度的職工代表大會，聽取和審議行政工作報告和財務(wù)工作報告；職代會閉會期間，開好職代會聯(lián)席會，審議行政提交的有關(guān)方案。近年來集團(tuán)公司職代會先后審議了《貴冶三期工程建設(shè)方案》、《江銅集團(tuán)勞動合同管理暫行規(guī)定》、《江銅集團(tuán)“十五規(guī)劃”調(diào)整方案》、《江銅集團(tuán)職工基本醫(yī)療保險制度改革方案》等重大方案；努力落實了職代會“民主評議權(quán)”，在公司兩年一次的處級領(lǐng)導(dǎo)干部考核中，采用職代會民主測評與干部主管部門考核相結(jié)合的方法，組織開展職代會民主測評，民主測評結(jié)果作為任免干部的重要參考依據(jù)。
二、堅持“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，使廠務(wù)公開的內(nèi)容切合了職工的實際需要。
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，是is09000的一項重要質(zhì)量管理原則。對廠務(wù)公開民主管理這項工作而言，顧客的主體就是我們的廣大職工。在推行廠務(wù)公開民主管理的過程中，我們堅持以廣大職工為關(guān)注的焦點(diǎn)，通過每年一次的專項調(diào)研活動，及時掌握職工對廠務(wù)公開民主管理的需求和意見，不斷調(diào)整充實廠務(wù)公開民主管理的內(nèi)容。為滿足職工的需要，近年來我們把公開的重點(diǎn)放到了以下幾個方面：
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及經(jīng)營狀況，通過年度職代會、行政例會、機(jī)關(guān)職工大會等形式及時公開；
職工關(guān)心的企業(yè)改革發(fā)展重大方案，經(jīng)職工代表大會或職代會聯(lián)席會議審議通過后，予以公開；選撥干部、評選先進(jìn)，實行單位內(nèi)部公示制；
公司領(lǐng)導(dǎo)日常費(fèi)用實行計劃控制，每月通過成本費(fèi)用表公開，接受監(jiān)督；
職代會民主測評領(lǐng)導(dǎo)干部的結(jié)果在規(guī)定范圍公開；
領(lǐng)導(dǎo)千部工資（年薪）、獎金由組織部、紀(jì)檢和勞動人事部門檢查核實，半年向上級報告一次；
職工工資、獎金分配，公司、廠礦通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評會公開，車間、工段通過公開欄公開，
企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)的提取、使用情況每年由總會計師向職工代表大會報告；
社會養(yǎng)老保險金、住房公積金繳納情況通過職工每月工資條和個人帳戶年度結(jié)存情況通知單，告知每位職工；
成本管理情況每月由財務(wù)部門通過成本費(fèi)用表公開；
上市公司財務(wù)年報、中報經(jīng)國際知名會計師行審計后，向社會公布；
公司的年度財務(wù)計劃及執(zhí)行結(jié)果向職代會報告，資金使用按月、按旬通過召
開資金平衡會予以統(tǒng)一調(diào)度，公開運(yùn)作；
主產(chǎn)品銷售價格每周在經(jīng)理辦公會公布；
材料設(shè)備采購實行公開競標(biāo)訂貨，比質(zhì)比價，監(jiān)督部門全程參與，重點(diǎn)項目在內(nèi)部工作簡報上公布；
工程承發(fā)包實行公開招標(biāo)競標(biāo)；
廠務(wù)公開民主管理工作考評結(jié)果在年度考評總結(jié)會上公開。
上述各項公開均按照“提出一審查一公開一評議一整改”五個環(huán)節(jié)進(jìn)行，即：公開內(nèi)容由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)提出，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)后，以相應(yīng)形式適時公開，接受廣大職工的評議和監(jiān)督，廣泛聽取職工意見，對不足之處及時予以整改，形成一個工作閉環(huán)。特別是在公開之后，通過加強(qiáng)跟蹤調(diào)查，及時掌握后續(xù)動態(tài)，對職工反映的意見和建議，
公司企業(yè)黨建質(zhì)量管理體系是在加強(qiáng)黨建工作的實踐和探索中，大膽吸收和借鑒is09000質(zhì)量管理體系的先進(jìn)管理理念，整合和規(guī)范黨建工作，根據(jù)上級黨組織要求和企業(yè)、職工需要，確保黨建工作有效實施的一種工作方法和機(jī)制。在江銅黨建質(zhì)量管理體系中，“廠務(wù)公開民主管理”作為一個受控點(diǎn)，在體系的質(zhì)量分解目標(biāo)、程序性文件和作業(yè)指導(dǎo)書中作了明確具體的規(guī)定。在《黨建質(zhì)量體系程序文件｝｝’’領(lǐng)導(dǎo)和支持群眾組織工作控制程序”中，規(guī)定了廠務(wù)公開民主管理的工作程序；在《黨建質(zhì)量體系作業(yè)指導(dǎo)書》中收錄了《江銅集團(tuán)職代會實施細(xì)則》、《江銅集團(tuán)廠務(wù)公開實施辦法》，對廠務(wù)公開民主管理的內(nèi)容、形式、層次、時間、方式、責(zé)任部門等做了詳盡的規(guī)定；按照質(zhì)量體系持續(xù)改進(jìn)的工作要求，又制訂了（廠務(wù)公開實施辦法）執(zhí)行明細(xì)表》、《廠務(wù)公開責(zé)任部門及業(yè)務(wù)聯(lián)系人制度》、《廠務(wù)公開檔案規(guī)范》和《廠務(wù)公開監(jiān)督檢查制度及考核標(biāo)準(zhǔn)》，使江銅廠務(wù)公開民主管理工作形成了一個切合實際、操作性強(qiáng)的制度體系，從而確保了廠務(wù)公開民主管理工作的制度化、規(guī)范化，提升了廠務(wù)公開民主管理的工作質(zhì)量和實際效果。過去有的單位對廠務(wù)公開民主管理的內(nèi)容、形式、層次、時間、方式、責(zé)任等不夠明確，“想公開什幺就公開什幺，想什幺時候公開就什幺時候公開”。實施黨建體系后，重新對廠務(wù)公開民主管理工作進(jìn)行了規(guī)范，形成了“一個主渠道、兩個結(jié)合、三種形式、五級制度”的廠務(wù)公開民主管理格局，除涉及商業(yè)秘密的事項外，全部實行及時公開，職工群眾對此比較滿意。我們的主要做法和體會是：
一、堅持執(zhí)行“作業(yè)指導(dǎo)書”和“程序文件”，使廠務(wù)公開民主管理工作規(guī)范化
江銅集團(tuán)黨建質(zhì)量體系“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”中關(guān)于廠務(wù)公開民主管理的規(guī)定，是各級組織進(jìn)行廠務(wù)公開民主管理操作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，它明確了廠務(wù)公開民主管理工作的規(guī)范做法。一是每年年初工會根據(jù)黨建質(zhì)量方針、目標(biāo)的要求，研究制訂《年度廠務(wù)公開民主管理工作質(zhì)量目標(biāo)》，報同級黨組織批準(zhǔn)后組織實施；二是認(rèn)真實施公司、廠礦單位、車間、工段、班組五級廠務(wù)公開民主管理制度，落實《＜廠務(wù)公開實施辦法＞執(zhí)行明細(xì)表》，按照質(zhì)量管理5wih（即：做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落實工作職責(zé)和質(zhì)量要求；三是按照質(zhì)量體系關(guān)于“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效，有效的要有鑒證”的要求，對廠務(wù)公開民主管理過程進(jìn)行策劃、實施、檢查、改進(jìn)，做到“pdca”閉環(huán)控制；四是通過業(yè)務(wù)督查、黨委年度內(nèi)審和管理評審，對廠務(wù)公開民主管理工作進(jìn)行體系過程監(jiān)管和持續(xù)改進(jìn)，并以年度“雙文明”一體化考核，檢驗和評價其成果。按照“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”，各級廠務(wù)公開民主管理的責(zé)任部門和工作人員在實際操作時就能有所依據(jù)，新手也能通過學(xué)習(xí)“程序文件”和“作業(yè)指導(dǎo)書”，較快地熟悉工作，盡快進(jìn)入角色。如認(rèn)真做好主渠道的廠務(wù)公開民主管理。江銅和各二級單位認(rèn)真組織開好一年一度的職工代表大會，聽取和審議行政工作報告和財務(wù)工作報告；職代會閉會期間，開好職代會聯(lián)席會，審議行政提交的有關(guān)方案。近年來集團(tuán)公司職代會先后審議了《貴冶三期工程建設(shè)方案》、《江銅集團(tuán)勞動合同管理暫行規(guī)定》、《江銅集團(tuán)“十五規(guī)劃”調(diào)整方案》、《江銅集團(tuán)職工基本醫(yī)療保險制度改革方案》等重大方案；努力落實了職代會“民主評議權(quán)”，在公司兩年一次的處級領(lǐng)導(dǎo)干部考核中，采用職代會民主測評與干部主管部門考核相結(jié)合的方法，組織開展職代會民主測評，民主測評結(jié)果作為任免干部的重要參考依據(jù)。
二、堅持“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，使廠務(wù)公開的內(nèi)容切合了職工的實際需要
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，是is09000的一項重要質(zhì)量管理原則。對廠務(wù)公開民主管理這項工作而言，顧客的主體就是我們的廣大職工。在推行廠務(wù)公開民主管理的過程中，我們堅持以廣大職工為關(guān)注的焦點(diǎn)，通過每年一次的專項調(diào)研活動，及時掌握職工對廠務(wù)公開民主管理的需求和意見，不斷調(diào)整充實廠務(wù)公開民主管理的內(nèi)容。為滿足職工的需要，近年來我們把公開的重點(diǎn)放到了以下幾個方面：
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及經(jīng)營狀況，通過年度職代會、行政例會、機(jī)關(guān)職工大會等形式及時公開；
職工關(guān)心的企業(yè)改革發(fā)展重大方案，經(jīng)職工代表大會或職代會聯(lián)席會議審議通過后，予以公開；選撥干部、評選先進(jìn)，實行單位內(nèi)部公示制；
公司領(lǐng)導(dǎo)日常費(fèi)用實行計劃控制，每月通過成本費(fèi)用表公開，接受監(jiān)督；
職代會民主測評領(lǐng)導(dǎo)干部的結(jié)果在規(guī)定范圍公開；
領(lǐng)導(dǎo)千部工資（年薪）、獎金由組織部、紀(jì)檢和勞動人事部門檢查核實，半年向上級報告一次；
職工工資、獎金分配，公司、廠礦通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評會公開，車間、工段通過公開欄公開，
企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)的提取、使用情況每年由總會計師向職工代表大會報告；
社會養(yǎng)老保險金、住房公積金繳納情況通過職工每月工資條和個人帳戶年度結(jié)存情況通知單，告知每位職工；
成本管理情況每月由財務(wù)部門通過成本費(fèi)用表公開；
上市公司財務(wù)年報、中報經(jīng)國際知名會計師行審計后，向社會公布；
公司的年度財務(wù)計劃及執(zhí)行結(jié)果向職代會報告，資金使用按月、按旬通過召
開資金平衡會予以統(tǒng)一調(diào)度，公開運(yùn)作；
主產(chǎn)品銷售價格每周在經(jīng)理辦公會公布；
材料設(shè)備采購實行公開競標(biāo)訂貨，比質(zhì)比價，監(jiān)督部門全程參與，重點(diǎn)項目在內(nèi)部工作簡報上公布；
工程承發(fā)包實行公開招標(biāo)競標(biāo)；
廠務(wù)公開民主管理工作考評結(jié)果在年度考評總結(jié)會上公開。
上述各項公開均按照“提出一審查一公開一評議一整改”五個環(huán)節(jié)進(jìn)行，即：公開內(nèi)容由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)提出，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)后，以相應(yīng)形式適時公開，接受廣大職工的評議和監(jiān)督，廣泛聽取職工意見，對不足之處及時予以整改，形成一個工作閉環(huán)。特別是在公開之后，通過加強(qiáng)跟蹤調(diào)查，及時掌握后續(xù)動態(tài)，對職工反映的意見和建議，
進(jìn)行認(rèn)真評議和研究，合理的予以采納，并及時對廠務(wù)公開工作中的不足之處進(jìn)行整改。對廠務(wù)公開民主管理的總體工作，通過黨建質(zhì)量體系內(nèi)部審核，及時發(fā)現(xiàn)工作中的偏差和不足，通過分析原因，尋找對策，采取糾正措施、預(yù)防措施而達(dá)到推動廠務(wù)公開民主管理工作持續(xù)改進(jìn)的目的。實踐證明，標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定的各項公開內(nèi)容都是職工迫切想要知道和了解的事項，把這些內(nèi)容的公開和民主管理工作做好，能最大程度的滿足廣大職工的需要，“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則就能得到貫徹和落實。
三、堅持持續(xù)改進(jìn)原則，使廠務(wù)公開民主管理工作不斷提升水平和成效
持續(xù)改進(jìn)作為一種質(zhì)量管理理念，貫穿于廠務(wù)公開民主管理的全過程。我們通過廠務(wù)公開民主管理工作檢查、質(zhì)量體系的內(nèi)部審核、管理評審，及時發(fā)現(xiàn)工作中的偏差和不足，通過分析原因，尋找對策，采取糾正措施、預(yù)防措施而達(dá)到推動和持續(xù)改進(jìn)的目的，從而不斷提升廠務(wù)公開民主管理工作水平。由于較好地堅持了持續(xù)改進(jìn)的原則，江銅這幾年廠務(wù)公開民主管理工作不斷取得新的進(jìn)展，通過實行廠務(wù)公開民主管理所取得的成效也非常顯著。最明顯的一點(diǎn)，就是通過落實職工知情權(quán)和民主參與權(quán)，加大工作透明度，進(jìn)一步調(diào)動了職工的積極性，創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益。例如：江銅所屬各生產(chǎn)單位在車間、工段普遍實行了二次分配公開，通過對每位職工進(jìn)行崗位業(yè)績考評，把考評結(jié)果與職工收入掛鉤，并堅持做到考評結(jié)果上公開欄聽取職工意見，大大提高了收入分配的透明度，保障了職工的民主管理權(quán)利，用職工的話說，過去是“辛辛苦苦干活，糊里糊涂拿錢”，現(xiàn)在是“精打細(xì)算干活，明明白白拿錢”。再比如，近年公司實施了“陽光工程”，對大宗設(shè)備、材料、備品配件的采購實行公開招標(biāo)、比質(zhì)比價、競標(biāo)擇優(yōu)，采購結(jié)果以簡報形式在公司內(nèi)部公開，防止了“暗箱操作”，每年可降低采購成本3000萬元，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。
工廠質(zhì)量管理體系篇2
1現(xiàn)代工業(yè)廠房對混凝土澆筑工程的質(zhì)量要求
從現(xiàn)代工業(yè)規(guī)模、建設(shè)施工周期、抗震性、施工經(jīng)濟(jì)性、以及未來工業(yè)發(fā)展與工藝變化等多種因素考慮,現(xiàn)代工業(yè)廠房主體結(jié)構(gòu)多采用樁基工程配套混凝土澆筑樓板、墻板以滿足廠房使用要求及未來發(fā)展或變化的需求。對于有特殊要求的生產(chǎn)環(huán)境更是采用混凝土澆筑樓板、墻體作為主要結(jié)構(gòu),同時采用針對性的隔層或夾層以滿足工業(yè)生產(chǎn)過程中的特殊工藝條件要求。比如:制藥、電子產(chǎn)品生產(chǎn)隊環(huán)境凈化有很高的要求,一方面要求層與層之間要絕對密封隔離,另一方面又要求工作環(huán)境高度凈化條件。這樣就必須在兩層之間設(shè)置工業(yè)夾層,工業(yè)夾層的上下樓板均為一次整體澆筑混凝土,他們需要在工業(yè)夾層中安裝超凈化設(shè)備和過濾、除濕設(shè)備。這樣就要求混凝土澆筑的整體性和工程質(zhì)量達(dá)到設(shè)計及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),否則工程隱患以及給廠房使用單位帶來的后果不可估量。針對這種情況,加強(qiáng)廠房混凝土澆筑工程的技術(shù)管理,保障工程施工質(zhì)量成為工業(yè)廠房施工企業(yè)的首要任務(wù)。它不僅僅是近期工程質(zhì)量問題,也是影響工程竣工后期使用壽命長短的大問題,更關(guān)系到廠房使用安全,以及施工企業(yè)自身信譽(yù)和市場占有率多少的大問題。
2現(xiàn)代廠房混凝土澆筑工程技術(shù)、質(zhì)量規(guī)范管理
2.1廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)管理的重要性
廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理不僅僅是工程施工質(zhì)量控制的有效保障,也是施工企業(yè)獲得合理利潤的基本途徑。通過廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理的實施,能夠提高施工企業(yè)技術(shù)和管理能力,降低工程成本。對于混凝土澆筑施工中出現(xiàn)的技術(shù)和質(zhì)量問題能夠正確確定問題的屬性,避免部門間的推諉。同時廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理還能夠在一定程度上促進(jìn)技術(shù)人員技能的提高,降低由于設(shè)備操作人員的技術(shù)原因造成的設(shè)備故障與事故。廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理對于施工企業(yè)以及施工質(zhì)量都有著重要影響。加強(qiáng)廠房混凝土澆筑工程施工技術(shù)管理是有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、提高工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。
2.2完善廠房混凝土澆筑施工技術(shù)管理體系是保證工程質(zhì)量的必要條件
現(xiàn)代廠房混凝土澆筑工程施工的技術(shù)管理首先要完善技術(shù)管理體系,建立有效的管理模式,明確相關(guān)職能部門與人員的責(zé)任。并通過完善的技術(shù)管理體系使混凝土澆筑工程各項工作技術(shù)要求、施工方法、施工技術(shù)、質(zhì)量要求等工作有效的實施,有責(zé)任可查。同時在進(jìn)行管理體系建設(shè)與實施的過程中,施工企業(yè)還應(yīng)通過獎懲制度與技術(shù)管理職責(zé)約束,來促進(jìn)責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合,以此貫徹執(zhí)行技術(shù)管理體系下的各項技術(shù)工作有效實施。通過完善的技術(shù)管理體系保障廠房混凝土澆筑工程的施工質(zhì)量。
2.3加強(qiáng)施工技術(shù)檔案管理
廠房混凝土澆筑工程施工的技術(shù)管理必須實施從技術(shù)文件的全過程管理,即開展技術(shù)檔案搜集、按程序歸檔、整理和制度約束查閱管理。施工企業(yè)必須認(rèn)識到技術(shù)文件、檔案的重要性和使用、維護(hù)、無形資產(chǎn)價值,將技術(shù)檔案管理工作納入技術(shù)管理與企業(yè)管理體系綜合管理,通過技術(shù)管理體系的科學(xué)管理與明確的人員責(zé)任有效的開展技術(shù)檔案科學(xué)管理工作。對于廠房混凝土澆筑工程施工過程中的設(shè)計變更、技術(shù)核定、施工現(xiàn)場核定、施工過程變更、材料報告清單以及現(xiàn)場簽證等原始記錄更要重點(diǎn)強(qiáng)化管理,為工程竣工的結(jié)算以及施工質(zhì)量控制等工作打下基礎(chǔ),也為后期使用期維護(hù)與改變廠房用途是提供技術(shù)保障。
2.4工業(yè)廠房混凝土澆筑施工技術(shù)重點(diǎn)控制要素
首先,要對混凝土各種原材料進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)場與環(huán)節(jié)控制,進(jìn)場原材料必須經(jīng)過質(zhì)檢員及監(jiān)理工程師的雙重檢驗認(rèn)證,并見證取樣送檢合格后方可進(jìn)場使用,施工過程中留樣、保留和收集原材料供應(yīng)商提供的質(zhì)檢報告事必不可少的技術(shù)管理工作內(nèi)容。其次,在施工過程中還應(yīng)通過一系列的嚴(yán)格控制保障措施確保工程施工質(zhì)量。施工現(xiàn)場攪拌機(jī)必須滿足工程用混凝土攪拌量的要求,且預(yù)留備用設(shè)備以備不時之需,應(yīng)對電力供應(yīng)、氣象等外界因素有充分的可慮。應(yīng)嚴(yán)格控制混凝土攪拌時間,使外加劑攪拌均勻。混凝土澆筑過程需分層分段進(jìn)行時,要根據(jù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及鋼筋密度決定澆筑高度,并作好必要的記錄,并隨之歸檔備查。
3結(jié)語
工廠質(zhì)量管理體系篇3
關(guān)鍵詞：電廠；大修；監(jiān)理
目前，全世界范圍內(nèi)對于電力資源需求都在不斷增長，由此也推到了電力企業(yè)的快速發(fā)展。由于電力供應(yīng)與人們的日常生活和社會生產(chǎn)密切相關(guān)，且涉及到的相關(guān)技術(shù)較為復(fù)雜，為保證電廠的正常運(yùn)行，針對電廠設(shè)備的大修以及監(jiān)理工作一直是倍受大眾矚目的課題。電廠大修監(jiān)理工作對于保障大修質(zhì)量和進(jìn)度、節(jié)約修理成本和提升檢修水平具有重要意義，是確保大修活動順利開展、保證電廠正常運(yùn)行的關(guān)鍵。近年來，我國的經(jīng)濟(jì)體質(zhì)改革使得電力企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制發(fā)生了重大的調(diào)整，電廠檢修部門逐漸從電廠整體結(jié)構(gòu)中分離出來，形成了專門服務(wù)于電廠經(jīng)營的專業(yè)檢修機(jī)構(gòu)和隊伍。電廠檢修體制的獨(dú)立，促使了相關(guān)的監(jiān)理體系的建立和發(fā)展。與傳統(tǒng)的管理模式相比，第三方監(jiān)理機(jī)制在電廠大修工作中表現(xiàn)出了任務(wù)合同化、人員專業(yè)化、行為規(guī)范化、手段科學(xué)化等優(yōu)勢，有力地推進(jìn)了電廠檢修的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。在我國電力企業(yè)深化機(jī)制改革的今天，電廠監(jiān)理機(jī)構(gòu)通過完善相關(guān)的監(jiān)理內(nèi)容，在電廠大修的監(jiān)理活動中已開始發(fā)揮起對電廠大修的全過程監(jiān)理，為保障電廠的正常運(yùn)行提供了重要保證。
一、我國電廠大修監(jiān)理現(xiàn)狀
電廠的技術(shù)改造及大修工作由于涉及到了多項先進(jìn)技術(shù)和復(fù)雜的電力系統(tǒng)，實際的檢修工作量非常大，但是由于現(xiàn)代居民生活和工廠生產(chǎn)對電力資源的依賴非常大，為盡量減少電廠技改和大修造成的不利影響，能夠給予電廠檢修的時間相對有限，相關(guān)工程的工期一般都很緊。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，電廠的檢修是從屬于電廠日常運(yùn)行的一部分，對于保障電廠的正常運(yùn)行起到了良好的作用。然而隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，電廠也進(jìn)行了一系列適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)形勢的體制改革，在新的w制下，電廠對于檢修工作的進(jìn)度、質(zhì)量、資金控制等制定了更高的目標(biāo)，原有的檢修管理方式已不能滿足新體制下電廠對技改和檢修的高要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、檢修工作缺乏科學(xué)性
在傳統(tǒng)的檢修管理模式中，電廠的生產(chǎn)運(yùn)行與檢修工作是一體的，由此形成了電廠“自己檢修、自我監(jiān)督、自行驗收”的現(xiàn)象，使得相關(guān)工作無法做到科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)。在電廠大修的質(zhì)量控制方面，一般采用的是三級驗收和W點(diǎn)、H點(diǎn)等關(guān)鍵點(diǎn)的控制方式，主要特點(diǎn)是只注重修中和修后的監(jiān)理，而忽視了對修前的預(yù)控，同時對于工程整體的質(zhì)量、進(jìn)度，以及資金的使用等過程缺乏全方位的掌控，由此也形成了質(zhì)量管理漏洞，無法有效保證檢修的質(zhì)量，以致于在工作中長期出現(xiàn)開機(jī)、停機(jī)、緊急搶修，再開機(jī)、停機(jī)、緊急搶修的惡性循環(huán)現(xiàn)象。
2、專業(yè)檢修人員不足
隨著電廠經(jīng)營體制改革的不斷深化，一部分廠家將生產(chǎn)運(yùn)行和檢修進(jìn)行了分離，原有的專業(yè)檢修人員離開了電廠，進(jìn)入了專門的檢修監(jiān)理機(jī)構(gòu)。這使得電廠自身的檢修管理體系出現(xiàn)了專業(yè)人員流失的問題，致使檢修質(zhì)量難以保障、資金投入無法有效控制。
3、檢修管理存在空白
在傳統(tǒng)的管理模式中，電廠針對檢修工作并沒有設(shè)立專門的管理部門，僅僅依靠電廠自身的檢修隊伍進(jìn)行自我管理。一方面，這種管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，另一方面，各廠之間無法進(jìn)行有效的檢修管理交流溝通，使得好的經(jīng)驗無法得到推廣，電廠檢修管理也很難實現(xiàn)規(guī)范化，不利于檢修管理水平的提高。
4、相關(guān)管理受到電廠機(jī)制的約束
在傳統(tǒng)的管理模式中，由于電廠的正常運(yùn)行和檢修工作沒有進(jìn)行有效分離，致使在開展檢修工作時，缺乏有效的約束機(jī)制，使得檢修工作受制于電廠行政命令的影響，管理粗放，無法進(jìn)行有針對性的合理分析和綜合性協(xié)調(diào)。
由此可見，我國電廠檢修擺脫傳統(tǒng)的管理模式，采取第三方監(jiān)理的機(jī)制勢在必行。
隨著體制改革的不斷深入，由招投標(biāo)的方式引進(jìn)專業(yè)的檢修公司對電廠大修工程進(jìn)行承包，并由專門的監(jiān)理單位對大修及技改的工程進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)理，已成為電廠運(yùn)行管理機(jī)制走向市場經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。在新的管理理念指導(dǎo)下，監(jiān)理單位通過專業(yè)化的服務(wù)，有效地提高了電廠大修、技改工程項目的管理水平，并提出了相關(guān)監(jiān)理工作的新概念。目前，各個電力企業(yè)已開始積極開展生產(chǎn)運(yùn)行與檢修分離的相關(guān)工作，為電廠大修、技改工程項目的推行和第三方監(jiān)理機(jī)制的推廣提供了更加成熟的條件，主要表現(xiàn)在：
生產(chǎn)運(yùn)行和檢修工作的分離為電廠在開展檢修工作時引進(jìn)第三方監(jiān)理機(jī)制提供了基礎(chǔ)條件；
部分電廠在開展電廠大修、技改工作時已先行嘗試了引進(jìn)第三方監(jiān)理的方式，并取得了較好的效果，證明了在電廠大修中實施第三方監(jiān)理機(jī)制的可行性；
通過由專業(yè)的監(jiān)理公司承接電廠大修的監(jiān)督管理工作，不僅有利于提高電廠大修的工程質(zhì)量，而且有利于精簡電廠的管理人員，使電廠將所有的精力投入到生產(chǎn)運(yùn)行中。
專業(yè)的監(jiān)理公司擁有專業(yè)的管理隊伍，并制定了一整套完善的質(zhì)量保證體系和規(guī)章制度，積累了大量的電廠大修、技改工程管理經(jīng)驗，其專業(yè)性對于保障電廠大修、技改的工程監(jiān)理質(zhì)量具有明顯的優(yōu)勢。
因此，相關(guān)部門出臺了多項在電廠大修、技改工程中推動第三方監(jiān)理機(jī)制的相關(guān)舉措，使得在電廠大修工作中推行監(jiān)理制的基礎(chǔ)更為牢固。
二、電廠大修監(jiān)理工作的開展
1、電廠大修監(jiān)理準(zhǔn)備工作
在開展電廠大修的監(jiān)理工作之前，相關(guān)監(jiān)理單位應(yīng)做好電廠基礎(chǔ)設(shè)備及關(guān)鍵性文件的分析工作，并結(jié)合科學(xué)的監(jiān)理體系做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，確保在電廠大修工作開展時的各項監(jiān)理工作有據(jù)可依?；陔姀S大修相關(guān)設(shè)備的實際情況，建立和確定監(jiān)理檢查數(shù)據(jù)庫，并保證其中的各項因素都處于嚴(yán)密的工程監(jiān)理控制狀態(tài)內(nèi)，堅決杜絕漏檢、漏管事件的發(fā)生。參考以往電廠設(shè)備運(yùn)行的相關(guān)記錄和技術(shù)檔案，對設(shè)備歷次檢修的資料進(jìn)行深入的了解，從而制定和完善電廠設(shè)備大修的監(jiān)理工作具體項目和內(nèi)容，確定實現(xiàn)電廠大修工程的質(zhì)量。
2、電廠大修的監(jiān)理實施
加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高監(jiān)理質(zhì)量。在實際的電廠大修監(jiān)理工作中，各個廠家的設(shè)備情況和技術(shù)條件都不盡相同，因此在監(jiān)理公司通過招投標(biāo)獲得電廠大修、技改的工程監(jiān)理資格后，應(yīng)從完成相關(guān)工作、提高監(jiān)理質(zhì)量的角度出發(fā)，對電廠的相關(guān)技術(shù)資料進(jìn)行收集、整理、分析，有針對性的制定監(jiān)理培訓(xùn)內(nèi)容和計劃，并在開展監(jiān)理工作前對相關(guān)監(jiān)理人員展開必要的培訓(xùn)，使其對電廠實際情況進(jìn)行充分掌握，并明確監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)，使監(jiān)理人員能結(jié)合電廠的具體情況和大修的標(biāo)準(zhǔn)要求開展相關(guān)工作，有效提高監(jiān)理工作的質(zhì)量。
明確監(jiān)理分工，提高工作效率。在進(jìn)行電廠大修監(jiān)理工作時，臨理機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合電廠大修工程的實際情況科學(xué)的設(shè)置監(jiān)理崗位，通過明確分工、各司其職、各擔(dān)其責(zé)的方式，進(jìn)行詳細(xì)的工作記錄，保障監(jiān)理工作的質(zhì)量。利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和完善的監(jiān)理制度，使監(jiān)理人員能夠?qū)崿F(xiàn)對電廠大修的全程、全面監(jiān)控，杜絕職責(zé)推諉情況的發(fā)生，在保證監(jiān)理質(zhì)量的同時提高工作效率。
引入評價機(jī)制，保障監(jiān)理質(zhì)量。監(jiān)理評價機(jī)制是保障工程監(jiān)理質(zhì)量的重要因素，通過對監(jiān)理活動的相關(guān)內(nèi)容、方式，以及監(jiān)理的全過程進(jìn)行科學(xué)地評價，可以及時發(fā)現(xiàn)監(jiān)理工作中存在的不足，并予以有效的改善和補(bǔ)救，從而提高監(jiān)理水平和管理質(zhì)量，保障電廠大修項目的順利進(jìn)行。監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)在項目監(jiān)理過程中任命專門的評價評測人員，基于監(jiān)理工作的理論基礎(chǔ)和不斷強(qiáng)化監(jiān)理技能的目的，對監(jiān)理的全過程進(jìn)行評價，并對電廠大修的技術(shù)使用和運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，保證相關(guān)工程對電廠正常運(yùn)作的促進(jìn)作用。
3、電廠大修監(jiān)理的內(nèi)容分析
電廠大修的進(jìn)度監(jiān)理。在現(xiàn)代居民生活和社會生產(chǎn)中，電力資源已成為必不可少的能源，為保障社會生產(chǎn)、生活的穩(wěn)定性，電廠必需時刻保證電力資源的有效供應(yīng)。因此，在進(jìn)行電廠大修時，需對相關(guān)工程的進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格控制，以盡量減少對社會生產(chǎn)生活的不利影響。在電廠大修期間，監(jiān)理工程師應(yīng)著重關(guān)注大修活動的進(jìn)度，首先應(yīng)在大修前做好原材料、零部件及維修工具的檢查，以保證檢修工作的順利開展。另外，結(jié)合原本制定的電廠大修計劃，通過與各個部門的有效溝通，保障監(jiān)理工作的合理進(jìn)程。
電廠大修的質(zhì)量監(jiān)理。電廠大修監(jiān)理的重點(diǎn)是對于工程質(zhì)量的有力控制。根據(jù)電廠大修的際需求，監(jiān)理工程師應(yīng)在監(jiān)理活動中對相關(guān)的設(shè)計組織方案進(jìn)行審查，從而有效控制大修過程中的關(guān)鍵性工序和各項原材料及輔料的使用，對材料的進(jìn)場應(yīng)采取檢查質(zhì)量合格報告及監(jiān)理工程師簽字的方式，從基礎(chǔ)方面做好工程監(jiān)理的質(zhì)量保證。在設(shè)備維修、安裝過程中，監(jiān)理工程師必需做好對具體施工的詳細(xì)記錄和嚴(yán)格檢查，同時做好記錄的保存工作，確保記錄材料的完整性和準(zhǔn)確性，為工程驗收和質(zhì)量檢驗提供有效的資料信息。在大修活動中，如出現(xiàn)活動變更的情況，應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，確認(rèn)沒有問題后方可簽字實施。
電廠大修的安全監(jiān)理。在電廠大修的過程中，保障全體工作人員以及相關(guān)設(shè)備的安全，是監(jiān)理工作的一項重要內(nèi)容。針對電廠大修的安全監(jiān)理需嚴(yán)格按照國家的法律法規(guī)進(jìn)行強(qiáng)制性的執(zhí)行，其工作內(nèi)容包括：審查安全監(jiān)督手冊、確定施工主要負(fù)責(zé)人及項目經(jīng)理、審核安全人員的上崗資格、審查安全技術(shù)措施、檢查現(xiàn)場安全施工環(huán)境等。通過目標(biāo)規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、動態(tài)監(jiān)理和信息管理等手段，保證形成有效的電廠大修安全監(jiān)理，從而確保整體監(jiān)理活動的順利開展，提高監(jiān)理工作的質(zhì)量和整體水平。
三、結(jié)語
隨著社會需求的不斷提高，我國電力企業(yè)越來越重視對電力設(shè)備的檢修工作，通過將電廠生產(chǎn)運(yùn)行和檢修工作進(jìn)行科學(xué)的分離，同時引進(jìn)第三方監(jiān)理機(jī)制，對于提高電廠大修工程監(jiān)理水平、保障大修的質(zhì)量具有重要意義。
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工廠質(zhì)量管理體系篇4
同志指出：“‘三個代表’重要思想的本質(zhì)是立黨為公，執(zhí)政為民，學(xué)習(xí)貫徹‘三個代表’重要思想必須以廣大人民的根本利益為根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)?！贝碇袊顝V大人民的根本利益是黨的性質(zhì)決定的，代表和維護(hù)職工利益是工會性質(zhì)決定的，是“三個代表”精神在工會工作中的具體體現(xiàn)。我們設(shè)備制造廠，始建于1971年，1978年試生產(chǎn)，1980年正式投產(chǎn)。全廠現(xiàn)有職工2800人?，F(xiàn)已形成固定資產(chǎn)近七億元，工業(yè)總產(chǎn)值16億元的規(guī)模。1998年以來，產(chǎn)品產(chǎn)量逐年攀升，內(nèi)部利潤以每年近一千萬元速度高速增長?；仡檸啄陙硭〉玫某煽儯覀兩钌罡械?，只有全心全意依靠職工辦企業(yè)，才是企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展的根本保證；只有把開展廠務(wù)公開工作作為實踐“三個代表”重要思想的具體內(nèi)容，積極推進(jìn)，狠抓落實，才能使全廠職工自覺將自己的命運(yùn)與工廠的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，職工的積極性和主動性得到發(fā)揮，從而密切了干群關(guān)系，增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的理解和信任，促進(jìn)了企業(yè)民主管理科學(xué)化，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了可靠的保障。
根據(jù)會議安排，現(xiàn)就我廠在維護(hù)職工合法權(quán)益，推進(jìn)廠務(wù)公開工作中，使之規(guī)范化、制度化方面所做的工作作一介紹。
一、純一思想，強(qiáng)化認(rèn)識，明確廠務(wù)公開對企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的重要性
20__年6月，中辦、國辦印發(fā)了《關(guān)于在國有企業(yè)、集體企業(yè)及其控股企業(yè)深入實行廠務(wù)公開制度的通知》，對深入開展廠務(wù)公開工作提出了明確要求。
通知下達(dá)后，我廠黨政班子與廠務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組立即組織學(xué)習(xí)，深入理解并貫徹《通知》精神，并一致認(rèn)為，《通知》精神之實質(zhì)，就是還政于民，將全心全意依靠工人階級的指導(dǎo)方針落到實處。要站在實踐“三個代表”重要思想的高度，進(jìn)一步提高對廠務(wù)公開工作重要性和必要性的認(rèn)識，堅決杜絕廠務(wù)公開形式主義，不搞花架子，在建立健全廠務(wù)公開制度和實效上下功夫，將廠務(wù)公開工作納入企業(yè)管理的體制、機(jī)制和制度之中。實踐也證明，實行廠務(wù)公開是實踐“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的基石，是維護(hù)職工合法權(quán)益的保證，是聯(lián)系群眾、發(fā)動群眾、依靠群眾的有效途徑，是加強(qiáng)企業(yè)黨組織建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的有力手段。只有將廠務(wù)公開工作做細(xì)致、做扎實，才能有效調(diào)動和發(fā)揮廣大職工的主人翁積極性，使企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。
二、健全機(jī)制，規(guī)范操作，用科學(xué)的管理方法開展廠務(wù)公開工作
兩辦《通知》中指出：已經(jīng)開展廠務(wù)公開工作的企業(yè)，要進(jìn)一步深化，逐步使廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式規(guī)范化、制度化。而正確的指導(dǎo)思想和科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制是廠務(wù)公開逐步走向規(guī)范化、制度化的保證。
針對群眾關(guān)注的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和領(lǐng)導(dǎo)干部的通訊費(fèi)用問題，我們制定了《設(shè)備制造廠關(guān)于業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)及管理辦法》、《設(shè)備制造廠關(guān)于嚴(yán)格控制通訊費(fèi)用的暫行規(guī)定》。為使辦法和規(guī)定得以真正貫徹執(zhí)行，我們明確職責(zé)，由廠辦為組織協(xié)調(diào)部門，紀(jì)委和工會為評議監(jiān)督部門，通過職代會、公開欄、自辦報紙、廠情會、接待日等多種形式，公開各單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)和領(lǐng)導(dǎo)通訊費(fèi)；針對形勢不斷發(fā)展出現(xiàn)的各種新情況、新問題，我們不斷對辦法和規(guī)定進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，作為補(bǔ)充和完善，制定了《關(guān)于加強(qiáng)招待費(fèi)管理的補(bǔ)充規(guī)定》，下發(fā)了《關(guān)于從嚴(yán)控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)的通知》，用落實貫徹制度，用制度約束行為；根據(jù)我廠制定的《民主評議科級干部辦法》，每年對全廠所有科干從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行全面考評，公開評議內(nèi)容，公開評議方法，將評議結(jié)果在我廠內(nèi)部局域網(wǎng)上予以公開，嚴(yán)格按規(guī)定對前十名予以表彰，對后三名給予處罰。
20__年，我廠發(fā)現(xiàn)各別基層單位有截留職工獎金現(xiàn)象，職工中出現(xiàn)不滿情緒。我廠領(lǐng)導(dǎo)班子充分認(rèn)識到車間、班組是職工利益矛盾沖突的前沿，處理不好，可能會嚴(yán)重挫傷職工的勞動積極性。為了加強(qiáng)基層單位職工獎金分配管理工作，及時下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)獎金分配管理工作的通知》，要求各黨支部（各車間、科室，各分離實體）都必須成立由職工代表組成的獎金發(fā)放審查小組，對獎金發(fā)放實行民主監(jiān)督和民主管理。通知中明確指出：職工獎金是超額勞動的報酬，必須按車間承包兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如數(shù)足額發(fā)放，任何人不得以任何理由予以截留。對于獎金的發(fā)放，必須建立完整的獎金分配臺帳。同時，要求定期公布考核結(jié)果和兌現(xiàn)帳目，以提高職工獎金分配的透明度。由于處理及時，規(guī)范了獎金分配管理程序，維護(hù)保障了職工的既得利益，受到廣大職工群眾的一致贊揚(yáng)。
在涉及到職工切身利益如福利、子女就業(yè)、住房補(bǔ)貼、獎金收入等問題上，不搞一言堂或暗箱操作，由職工代表組成的各個委員會，如勞資福利委員會、房產(chǎn)監(jiān)督委員會、民主評議委員會等都充分發(fā)揮作用。每一項涉及職工切身利益的問題都要廣泛聽取職工意見，由各職工代表組成的專項委員會反復(fù)討論，最后將討論結(jié)果張榜公布。
自營工程項目的建設(shè)和物資購銷也是我廠職工關(guān)注的焦點(diǎn)問題。20__年，我廠制定了《工程項目管理暫行辦法》和《工程項目招議標(biāo)管理辦法》，按廠務(wù)公開規(guī)定公開招議標(biāo)結(jié)果，嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任期審計制度；在物資購銷工作上，制定了《設(shè)備制造廠物資采購及產(chǎn)品銷售管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），我們的具體做法是：
1、建立相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)
成立“物資采購及產(chǎn)品銷售管理委員會”（以下簡稱“管委會”），以監(jiān)控物資采購及產(chǎn)品銷售工作；由經(jīng)營副 廠長擔(dān)任主任，廠紀(jì)委書記任副主任，成員由廠紀(jì)委、財務(wù)科、企劃科、質(zhì)計科、供銷科、保衛(wèi)科、機(jī)動科、技術(shù)科、工程監(jiān)理辦公室等相關(guān)單位主要負(fù)責(zé)人組成。監(jiān)管會日常工作主要職責(zé)是對全廠物資采購及產(chǎn)品銷售實施宏觀監(jiān)控。
2、物資采購
《管理辦法》中明確規(guī)定，單項物資采購價格全年總額在10萬元以上的和“兩翼”單位生產(chǎn)經(jīng)營所需物資，且單項物資采購價值全年總額5萬元以上的均實行公開招議標(biāo)制度，由供銷科、企劃科等相關(guān)部門科學(xué)合理地編制物資采購計劃；由供銷科每半年根據(jù)物資采購計劃審定、修定合格后，由供銷科編制正式的物資采購標(biāo)書，招議標(biāo)公告，向經(jīng)評定合格的的各備選廠家（三個或三個以上）發(fā)出應(yīng)標(biāo)邀請書，根據(jù)評議報告，由監(jiān)管會審議確定中標(biāo)廠商，而后由采購單位與供貨商簽定《物資采購合同》；監(jiān)管會中的質(zhì)計科、機(jī)動科、技術(shù)科、工程管理辦公室等部門定期或不定期地對采購物資質(zhì)量進(jìn)行抽樣檢查，加強(qiáng)對物資供應(yīng)管理工作宏觀、公正地監(jiān)督；每月通過廠自辦報紙、閉路電視、局域網(wǎng)公開一次物資采購價格、采購地點(diǎn)、采購單位，接受群眾監(jiān)督。
3、產(chǎn)品銷售
監(jiān)管會下設(shè)產(chǎn)品銷售價格指導(dǎo)小組，由經(jīng)營副廠長任組長，廠副總會計師任副組長，成員由財務(wù)科、供銷科、企劃科及各產(chǎn)品單位負(fù)責(zé)人組成；根據(jù)市場需求情況，各產(chǎn)品單位銷售部門對所銷售的產(chǎn)品每半月或一月測算一次中準(zhǔn)價和最低價，報送主管部門匯總，由主管部門提請廠產(chǎn)品銷售價格指導(dǎo)小組確定價格；規(guī)范建立合同臺帳，合同臺帳按規(guī)范要求必須填寫簽約合同編號、時間、供貨單位、供貨產(chǎn)品名稱；每年年終及時將全年合同文本裝訂成冊以便查詢。
三、關(guān)心職工，切實維權(quán)，最大程度地發(fā)揮職代會作用
廠務(wù)公開的主要載體是職代會。我廠ISO9000質(zhì)量管理體系中明確說明：職工的意見和建議可通過書面形式，各層次會議、等形式傳輸。廠部通過職工大會、廠情會對職工的意見或建議的處理情況進(jìn)行通報。
ISO9000質(zhì)量管理體系是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的在全世界范圍內(nèi)通用的關(guān)于質(zhì)量管理和質(zhì)量保證方面的系列標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，充分認(rèn)識并借鑒ISO9000標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范廠務(wù)公開民主管理，是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然趨勢，建立廠務(wù)公開管理體系，有利于廠務(wù)公開民主管理與企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的緊密結(jié)合，融入現(xiàn)代企業(yè)制度之中。我們本著公開是前提、監(jiān)督是關(guān)鍵、組織是保證的原則，制定了一系列配套制度，并與其它管理制度相互滲透，相得益彰。
1979年12月，制定通過《設(shè)備制造廠職工代表大會試行條例》，經(jīng)過多年不斷補(bǔ)充修訂，逐步完善。二十多年來，我們始終堅持職代會制度不動搖，并結(jié)合我廠實際，將職代會制度與ISO9000質(zhì)量管理體系進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。ISO9000質(zhì)量管理體系是系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)各部門的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確劃分、計劃和協(xié)調(diào)，使企業(yè)能有效地、有秩序地開展各項活動，保證工作的順利開展。其程序是：知識準(zhǔn)備——立法——宣貫——執(zhí)行，我們遵循這一過程，在涉及需要職代會討論通過的重大決定，嚴(yán)格按此程序執(zhí)行，我們的具體做法是：
1、知識準(zhǔn)備：由相關(guān)部門和專業(yè)工作人員進(jìn)行前期準(zhǔn)備，充分論證，形成切實可行的書面計劃報職代會。
2、立法：職代會上，由職工代表充分討論并認(rèn)真醞釀，決定是否執(zhí)行、是否通過計劃、決議；
3、宣貫：在全廠范圍內(nèi)對已經(jīng)職代會通過的決定進(jìn)行廣泛宣傳、發(fā)動，務(wù)求所有職工對即將實施的重大決定做到心中有數(shù)，取得職工支持，為重大決定的實施取得群眾基礎(chǔ)；
4、執(zhí)行：在廠部領(lǐng)導(dǎo)下，由相關(guān)部門、科室、車間具體操作執(zhí)行。
涉及廠務(wù)公開各項規(guī)定的出臺，從前期準(zhǔn)備開始，我們大量聽取職工意見，了解職工思想動態(tài)，了解職工想知道什么，要知道什么，該知道什么。廠部明確規(guī)定了廠務(wù)公開范圍，除商業(yè)機(jī)密外，什么都可以向職工公開；職代會上，經(jīng)過職工代表充分討論，通過各項廠務(wù)公開相關(guān)制度，在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛的宣傳發(fā)動；由黨委領(lǐng)導(dǎo)，廠部牽頭，工會具體貫徹執(zhí)行；并由工會、紀(jì)委、職工代表組成監(jiān)督小組，使廠務(wù)公開做到“全面系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)作用、過程控制、持續(xù)改進(jìn)、職工滿意”。
由于制度規(guī)范，措施得力，我們成功地在歷屆職代會上制定出每年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，以及重大決定和改革方案等。每一項重大改革措施和重大問題決策的出臺都嚴(yán)格按ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)程序執(zhí)行，主動向職工公開，敢于向職工公開，經(jīng)過職代會反復(fù)討論，并召開多層次座談會，廣泛聽取職工意見和建議，最終拿出成熟的方案予以實施，保證了這些重大改革的順利進(jìn)行。
四、突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，拓展廠務(wù)公開工作的廣度和深度
近年來，在廠務(wù)公開中我們突出抓住讓職工“了解廠情，關(guān)注廠情”這一重點(diǎn)，每年定期召開兩次會，及時讓職工了解生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)和形勢，通過職工代表與廠領(lǐng)導(dǎo)面對面對話，由職工代表將從基層收集的有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營、生活福利等熱點(diǎn)問題，直接向廠領(lǐng)導(dǎo)提問，廠領(lǐng)導(dǎo)則當(dāng)面給予解答。這種形式深受職工歡迎。目前，我們正準(zhǔn)備將廠情會推廣到各車間、支部，在更廣泛的范圍內(nèi)，讓更多的職工參與到民主管理中。廠情會制度使我廠廠務(wù)公開工作從相對單一型向上下聯(lián)動型的雙向型方向擴(kuò)展，實現(xiàn)雙向交流，拓寬了廠務(wù)公開的領(lǐng)域。
班組是企業(yè)的細(xì)胞，也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，隨著我廠改革的深入，班組一級的作用、地位越來越重要，同時也對自和民主管理提出了更高要求。自20__年起，我們開始著手深化“班務(wù)公開”工作，明確規(guī)定，工作計劃、各工種工作任務(wù)安排及完成情況、工資獎金分配、考勤考核及獎懲結(jié)果必須讓每個班組成員做到心中有數(shù)，并規(guī)定各車間、工段必須成立由職工代表組成的獎金發(fā)放審查小組，嚴(yán)格監(jiān)督獎金發(fā)放。這些舉措，使職工對廠里的信賴感大大增強(qiáng)，工作好安排，人員聽指揮，對生產(chǎn)的協(xié)調(diào)、調(diào)度，起到了積極的作用。
回顧近幾年來我廠廠務(wù)公開方面的工作，我們主要有以下幾點(diǎn)體會：
一、依靠職工是企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的根本
一支能打硬仗的職工隊伍是企業(yè)發(fā)展的根本所在。
在當(dāng)前國企改革的攻堅階段，只有真正做到維護(hù)職工民利和政治利益，才能使職工隊伍保持穩(wěn)定。“兩辦”通知就落實職代會職權(quán)提了四項要求：一是聽職工意見；二是具有否決、反對和決定權(quán)；三是民主評議、民主測評采取相應(yīng)組織措施；四是實行責(zé)任追究。實行廠務(wù)公開，就是要尊重和保障職工的民利，切實加強(qiáng)職工民主管理和民主監(jiān)督，有效調(diào)動職工當(dāng)家做主的積極性，凝聚職工群眾的智慧和力量，唯有如此，才能促進(jìn)企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定。
二、規(guī)范制度是廠務(wù)公開工作的重要保證
只有將廠務(wù)公開納入現(xiàn)代企業(yè)制度管理的工作范疇進(jìn)行安排，從被動式向列入企業(yè)行政管理重點(diǎn)內(nèi)容的主動式轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)行政管理工作考核的重要內(nèi)容，才能使廠務(wù)公開形成制度；只有將廠務(wù)公開與企業(yè)各項工作緊密結(jié)合起來，與推進(jìn)企業(yè)改革結(jié)合起來，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，才能使廠務(wù)公開向廣度和深度延伸。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求做到“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)分明、政企分開、管理科學(xué)”，而“管理科學(xué)”就是要求我們將廠務(wù)公開規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，也只有強(qiáng)有力的制度保證下的廠務(wù)公開，才能發(fā)揮作用，才能使企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營不斷發(fā)展。
三、標(biāo)準(zhǔn)管理，使ISO9000質(zhì)量管理方法在廠務(wù)公開中發(fā)揮巨大作用
借鑒ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)開展廠務(wù)公開，是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然趨勢。建立科學(xué)的廠務(wù)公開管理體系，有利于廠務(wù)公開民主管理與企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的緊密結(jié)合，融入現(xiàn)代企業(yè)制度之中。ISO9000質(zhì)量管理體系運(yùn)用于廠務(wù)公開后，使廠務(wù)公開制度與企業(yè)運(yùn)行體制和機(jī)制得到有機(jī)結(jié)合，從而使我廠廠務(wù)公開真正成為企業(yè)的自覺行為。聯(lián)系實際掌握ISO9000所體現(xiàn)的管理理念及原理、原則、基本要求等，減少盲目性，立足于進(jìn)一步健全完善現(xiàn)有廠務(wù)公開、民主管理制度、機(jī)制。能過我廠實踐證明，ISO9000作為世界公認(rèn)的先進(jìn)質(zhì)量管理體系和保證體系，其基本原理、原則和要求，從本質(zhì)上講與廠務(wù)公開是一致的，廠務(wù)公開不僅是我廠ISO9000質(zhì)量管理體系中的一部分，也是我廠開展廠務(wù)公開的工作的標(biāo)準(zhǔn)，借鑒ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，使我廠廠務(wù)公開工作得到了質(zhì)的提高。
公開出正氣，公開出活力，公開出效益。我廠廠務(wù)公開讓職工明白，讓經(jīng)營者清白，極大地促進(jìn)了廠領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)和職工的積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，推動了企業(yè)各種改革措施的實行，使廠務(wù)公開化作生產(chǎn)力，為企業(yè)發(fā)展起到了積極的推動作用。
我廠廠務(wù)公開，民主管理工作雖然取得了一定成績，但隨著時代的進(jìn)步，形勢的發(fā)展，新情況、新問題將會不斷出現(xiàn)，我們將堅持以貫徹“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，全面貫徹“十六”大精神，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，不斷完善制度，規(guī)范運(yùn)作，提高實效，將廠務(wù)公開工作向更深層次、更廣范圍推進(jìn)，使廠務(wù)公開工作在企業(yè)深化改革，加快發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。
設(shè)備制造廠
工廠質(zhì)量管理體系篇5
[關(guān)鍵詞]企業(yè) 盈利能力 體系
在MBA的學(xué)習(xí)過程中，本人聽取了中國社會科學(xué)院研究生院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士李海艦先生的新戰(zhàn)略管理教程。在授課過程中，李博士對相關(guān)內(nèi)容做了深入淺出的講解，明確了“把市場做成網(wǎng)絡(luò)、把部門做成市場、把員工做成公司、把客戶做成員工、把有邊界企業(yè)做成無邊界企業(yè)、利潤來自體系”等多方面內(nèi)容，有關(guān)新戰(zhàn)略管理的多方面內(nèi)容使我耳目一新，對企業(yè)管理有了新的認(rèn)識。課后，本人結(jié)合所在單位的實際情況，進(jìn)行了思考，認(rèn)為“利潤來自于體系”理論對于提高工業(yè)企業(yè)的整體盈利能力有極大的提高，對此，本人論述如下：
一、體系的設(shè)計思路
工業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)一般包括管理處(科)室(如：財務(wù)處)、與生產(chǎn)有關(guān)的處(科)室(如：生產(chǎn)處、產(chǎn)品配套處)、生產(chǎn)分廠及銷售部門。我們建立的體系應(yīng)該是最大限度的符合各單位的具體情況，使各單位在體系中最大限度發(fā)揮自身作用，自主的實現(xiàn)有效經(jīng)營，使管理者把精力從日常拖沓冗長的管理工作中解放出來，提高工作效率和效果。
二、體系的具體設(shè)計內(nèi)容
1、針對生產(chǎn)分廠的體系設(shè)計。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入，企業(yè)中研發(fā)與銷售部門的重要程度在不斷提高，與之相對應(yīng)的，生產(chǎn)分廠雖然是企業(yè)中的價值創(chuàng)造單元，但由于生產(chǎn)分廠只是按照既定的訂單進(jìn)行機(jī)械的加工正日益不被重視，分廠人員的工作積極性正日益下降。由此，我們認(rèn)為應(yīng)該對生產(chǎn)分廠重新定位，設(shè)計其工作程序，提高其在創(chuàng)造價值、控制成本方面的作用。
在具體的工作中，首先將生產(chǎn)分廠按照產(chǎn)品出產(chǎn)的序列重新分類，即大致分為毛坯生產(chǎn)(采購)、零件粗加工、熱處理、零件精加工、裝配幾個部分，使各分廠對零件的加工處理形成單一的順序，有利于體系的整體規(guī)劃；
其次，根據(jù)產(chǎn)品的銷售價格刨除正常的利潤和攤銷的期間費(fèi)用后確定合理的產(chǎn)品內(nèi)部價格，將內(nèi)部價格中的材料成本模擬剔除，即得到產(chǎn)品零件的加工價格和裝配價格，再利用合理的分?jǐn)倢⒚恳环N零件的加工價格分?jǐn)偟矫總€分廠即可得到每個分廠的出廠價格和進(jìn)廠價格，由此，分廠全部的轉(zhuǎn)出零件的價格加總即是分廠的總收入，而分廠全部領(lǐng)用零件(毛坯)的價格加總即構(gòu)成分廠的總成本，其差額就是分廠生產(chǎn)該產(chǎn)品零件的毛利潤；
第三，針對分廠的費(fèi)用進(jìn)行分類，主要分為可控費(fèi)用、半可控費(fèi)用和非可控費(fèi)用，具體內(nèi)容及處理方法說明如下：可控費(fèi)用主要包括分廠可以控制的費(fèi)用，例如：人員工資及各項基金、修理費(fèi)、低值易耗品、廢品損失等；半可控費(fèi)用主要包括設(shè)備采購費(fèi)、設(shè)備折舊等；不可控費(fèi)用主要包括房屋投資及折舊等。針對各項費(fèi)用的控制性質(zhì)分別由分廠進(jìn)行控制：將全部的可控費(fèi)用由分廠控制，對半控制費(fèi)用的處理主要是由分廠提出申請后，經(jīng)廠級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施，而對于分廠不可控制的費(fèi)用則由總廠進(jìn)行控制；由此，可以看出分廠的可控費(fèi)用和半控制費(fèi)用即構(gòu)成分廠的總費(fèi)用；
第四、在制品是企業(yè)不可缺少的，缺少在制品可能會造成交貨延期，降低了企業(yè)的信譽(yù)，但同時在制品存貨的數(shù)量在一定程度上占用著企業(yè)大量的資金，過多的在制品存貨會造成企業(yè)的資金鏈斷裂而影響企業(yè)的發(fā)展乃至其生存。為此，在此體系中有必要將在制品的管理重點(diǎn)對待。主要的方式包括兩種：
(1)不存在在制品的情況
在此假設(shè)下，認(rèn)為以上公式應(yīng)為：
分廠總收入分廠總成本分廠總費(fèi)用=分廠利潤 (1)
在此公式中，假設(shè)不應(yīng)該存在在制品資金占用的內(nèi)容，此種工作模式對于企業(yè)有效降低在制品成本是非常有效的，各分廠會在生產(chǎn)經(jīng)營過程中非常重視轉(zhuǎn)入零部件的種類和質(zhì)量，對于任何不能在單位時間內(nèi)有效轉(zhuǎn)出的產(chǎn)品都會慎重接受，從一定程度上在最基層把住了在制品存貨管理的難關(guān)，是在制品存貨管理的上位解，提高了資金的使用效率；但其缺點(diǎn)也是顯而易見的，由于各基層單位都以本部門的小集團(tuán)利益為主要內(nèi)容，致使相關(guān)的投入不利，不利于企業(yè)的長久發(fā)展，同時削弱了生產(chǎn)處作為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心的功能，可能會降低企業(yè)整體工作的效果。
(2)存在在制品的情況
在此假設(shè)下認(rèn)為以上公式應(yīng)為：
分廠總收入分廠總成本分廠總費(fèi)用+分廠在制品期初分廠在制品期末=分廠利潤 (2)
在此公式中，考慮了在制品資金占用的內(nèi)容，在此種工作模式下可以摒棄上述工作模式中的缺點(diǎn)，即：提高了企業(yè)作為一個整體的工作效果，在一定程度上可以提高企業(yè)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作能力，有利于企業(yè)的長久發(fā)展和培育全局大局觀。但同時，其缺點(diǎn)也是非常明顯的，即不能有效地控制在制品數(shù)量，由上而下的控制是在制品管理的下位解，不利于其數(shù)量和質(zhì)量的控制，另一方面，過多的企業(yè)管理層干預(yù)會降低分廠的工作積極性和滿意度，降低體系的效率。
2、針對供應(yīng)部門和銷售部門的體系設(shè)計。由于國有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)中供銷部門的特有位置，無論在何種經(jīng)濟(jì)體制下，始終被認(rèn)為是“皇帝的女兒不愁嫁”，工作積極性低是其效率不高的主要原因。如何調(diào)動其積極性為企業(yè)的利潤最大化服務(wù)是我們應(yīng)該對其體系設(shè)計的主要表現(xiàn)內(nèi)容?？傮w思路是將兩單位分別進(jìn)行模擬公司制運(yùn)行，提高單位核算的真實性，切實提高工作人員的積極性，現(xiàn)就兩單位的具體體系設(shè)計情況說明如下：
(1)供應(yīng)部門。將該單位模擬切塊管理，根據(jù)采購的內(nèi)容按照性質(zhì)進(jìn)行分類，分別賦予一定比例的采購費(fèi)用，在提取的采購費(fèi)用之外企業(yè)不再支付額外的費(fèi)用，此項內(nèi)容即構(gòu)成該部門的收入，而其發(fā)生的各項支出費(fèi)用，如：人員工資及各項基金、辦公的各項費(fèi)用支出、差旅費(fèi)用等均構(gòu)成部門的成本費(fèi)用；同時對該單位管理的原材料存貨嚴(yán)格考核并建立連鎖索賠制度，即如因其采購物資的質(zhì)量原因造成的損失，使用單位可以對供應(yīng)部門進(jìn)行索賠，以提高該單位的質(zhì)量觀念，使其做到“同等質(zhì)量價格最低，同等價格質(zhì)量最好”，滿足企業(yè)的要求。
(2)銷售部門。將該單位模擬切塊管理，根據(jù)銷售內(nèi)容的難易程度進(jìn)行分類，分別賦予一定比例的銷售費(fèi)用，在提取的銷售費(fèi)用之外企業(yè)不再支付額外的費(fèi)用，此項內(nèi)容即構(gòu)成該部門的收入，而其發(fā)生的各項支出費(fèi)用，如：人員工資及各項基金、辦公的各項費(fèi)用支出、差旅費(fèi)用等均構(gòu)成部門的成本費(fèi)用；同時對該單位管理的產(chǎn)品存貨嚴(yán)格考核并建立連鎖索賠制度，即如其銷售產(chǎn)品因質(zhì)量原因造成客戶的損失，其一方面要積極配合將損失控制在最低的狀態(tài)，以提高企業(yè)的整體聲譽(yù)；同時，其可以對生產(chǎn)部門、供應(yīng)部門進(jìn)行索賠，滿足企業(yè)的要求。
三、體系實施過程中應(yīng)注意的問題
通過本人對該體系設(shè)計的研究和與相關(guān)部門人員的討論，認(rèn)為此體系按照要求運(yùn)轉(zhuǎn)后可以提高企業(yè)的工作效率和效果，但在具體的實施過程中必須處理好以下幾個問題：
1、營造企業(yè)體系的良好工作氛圍并配套相關(guān)激勵機(jī)制。在體系建設(shè)過程中，因為工作人員對新理論的不理解，特別是改變原有的工作模式后，部分員工甚至是基層領(lǐng)導(dǎo)可能會對體系產(chǎn)生較大的抵觸情緒。在具體工作中，應(yīng)該明確體系對于企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的作用，是企業(yè)發(fā)展必須的工作途徑；同時，在體系中
配套激勵機(jī)制，在加大基層領(lǐng)導(dǎo)工作壓力的同時，使員工對于體系的運(yùn)行效果充滿希望
2、針對企業(yè)的具體情況選擇分廠的在制品處理模式。針對以上的論述我們不難發(fā)現(xiàn)，在制品的處理模式直接影響體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效果，在一定程度上也對分廠領(lǐng)導(dǎo)積極性的發(fā)揮起到?jīng)Q定性的作用。因此，在設(shè)計體系初期必須考慮此模式的選擇，并且將其與企業(yè)的中遠(yuǎn)期規(guī)劃結(jié)合起來，最終提高基層管理者的工作積極性和企業(yè)整體的價值。
3、價格的確定是體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。在針對分廠核算的體系中，價格的確定無疑是其有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。合理的價格制定需要一個知曉全部生產(chǎn)過程和成本管理的團(tuán)隊。其中應(yīng)包括財務(wù)核算人員、工藝技術(shù)人員、工資定額制定人員等，強(qiáng)有力的價格制定組織是出臺合理價格的基礎(chǔ)，只有以合理價格為平臺的體系才是深入人心的，才是具有可操作性的。
4、相關(guān)業(yè)務(wù)處(科)室要做好體系的配套服務(wù)工作。在體系運(yùn)行過程中，相關(guān)的業(yè)務(wù)處(科)室要做好體系的配套服務(wù)工作。體系的運(yùn)行需要分廠的直接參與，但更需要相關(guān)單位的配合和指導(dǎo)。例如：財務(wù)部門對各分廠利潤的核算，資產(chǎn)管理部門因為企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展的需要對各項投資的確認(rèn)，內(nèi)部審計部門對最終利潤實現(xiàn)的確認(rèn)等等。只有各項工作都出色的完成，體系才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、體系運(yùn)轉(zhuǎn)對于工業(yè)加工企業(yè)的效果
在對體系的講解過程中，李教授將體系中的工作人員形象的比喻為“上街買菜的老太太”，要求做事出于本然、做事出于本能、做事出于本性，由此可見，合理的體系建設(shè)是何等的重要。通過本人設(shè)計的體系，與以往相比會出現(xiàn)以下不同：
1、人員的工作積極性會大大提高。通過體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，人員的工作積極性尤其是基層領(lǐng)導(dǎo)人員的工作積極性將大大提高，由于分配機(jī)制的靈活到位，基層領(lǐng)導(dǎo)在降低成本、增加收入方面將提高積極性，而這些正是企業(yè)提高整體利潤、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化所必需的，通過體系對積極性的提高最大限度的提高了企業(yè)的整體利潤，同時，也提高了員工的工作責(zé)任心和凝聚力。
2、產(chǎn)品的質(zhì)量會大大提高。在體系中我們成功的運(yùn)用了連鎖賠償?shù)母拍?，這樣使基層的工作人員為控制廢品損失成本制定相關(guān)實施細(xì)則，從內(nèi)外兩個方面提高了質(zhì)量管理的力度。同時，在具體工作過程中，質(zhì)量管理部門會根據(jù)具體情況對相關(guān)部門出現(xiàn)的質(zhì)量管理優(yōu)勢和問題進(jìn)行獎懲，在一定程度上對體系的運(yùn)行起到了推波助瀾的作用。
3、使高層管理人員可以有更多的時間考慮問題。隨著體系的順利實施，高層管理人員不再拘泥于日常的生產(chǎn)經(jīng)營工作，相關(guān)工作人員會在體系要求下自主發(fā)揮、獨(dú)立經(jīng)營，為了分廠和企業(yè)的共同目標(biāo)而努力工作，故高層管理人員可以從那些拖沓繁復(fù)的工作中解放出來，考慮有關(guān)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，提高了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。
以上是本人在聽取李教授的授課后的一定感悟，根據(jù)“利潤來自于體系”的思想，并結(jié)合所在單位的工作實際，構(gòu)筑出的本企業(yè)的盈利體系和路徑，以此實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，并使企業(yè)管理層在體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中達(dá)到“無為而治”的效果。
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工廠質(zhì)量管理體系篇6
1.1嚴(yán)格的控制電廠施工材料質(zhì)量
施工材料的質(zhì)量直接關(guān)系著工程的質(zhì)量，所以要對施工材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。一般來說控制施工材料的質(zhì)量，要從材料的采購、進(jìn)場、存放、施工等階段進(jìn)行，這樣才能確保工程施工材料合格，施工質(zhì)量也才能得到保障。在施工材料的采購過程中，要根據(jù)工程的實際需要，采購適量的材料，以免造成材料浪費(fèi)或耽誤工期的情況發(fā)生;另外，由于目前建材市場中存在“回扣”等不良現(xiàn)象，所以采購人員的素質(zhì)也關(guān)系著材料的質(zhì)量，一定要選用愛崗敬業(yè)、誠實機(jī)靈的采購人員負(fù)責(zé)施工材料的采購工作，這樣不但能夠降低材料的采購成本，還能確保材料的質(zhì)量。在施工材料進(jìn)場時，要對其質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，要確保施工材料具有質(zhì)量合格證書等，對一部分建筑材料還應(yīng)該進(jìn)行檢驗，確保其質(zhì)量過關(guān)方可進(jìn)場。對于那些“三無”材料以及質(zhì)量不合格的材料，要及時的進(jìn)行更換等操作，嚴(yán)禁其進(jìn)場。進(jìn)場后的材料要進(jìn)行科學(xué)合理的存放，并做好相關(guān)的防護(hù)措施，避免材料在存放過程中質(zhì)量遭到破壞。
1.2對電廠施工中試驗項目與設(shè)備的質(zhì)量管理
對于電廠施工過程中的試驗項目以及設(shè)備，必須由專人負(fù)責(zé)，對試驗項目的監(jiān)督管理質(zhì)量管理人員可以采用抽檢、委托、見證試驗等手段。對施工階段使用的設(shè)備，質(zhì)量管理人員需要實施跟蹤管理，對出現(xiàn)問題的設(shè)備要及時的找出問題原因，并安排相關(guān)人員進(jìn)行處理，避免具有缺陷的設(shè)備應(yīng)用到電廠施工中。
1.3加強(qiáng)對電廠施工人員的質(zhì)量管理
建設(shè)單位要有限選擇技術(shù)過硬的施工單位，施工人員在上崗前要有相應(yīng)的崗前培訓(xùn)。在電廠施工的過程中，要嚴(yán)格記錄每一個過程時間，環(huán)境等數(shù)據(jù)，明確每一個崗位的施工職責(zé)。電廠施工過程中，要安排專門的人員進(jìn)行值班，以防止突況的發(fā)生。對于每一道施工工序都必須有專業(yè)人員進(jìn)行看管，一旦發(fā)現(xiàn)有問題發(fā)生，及時反映給相關(guān)部門，并及時的提出解決方案并實施。
1.4加強(qiáng)對電廠施工過程中分項、分部工程的質(zhì)量評定
在接到承包商提交的分項、分部、單位工程質(zhì)量報驗資料后，質(zhì)監(jiān)站對其報驗的資料進(jìn)行審查，并組織對分項、分部工程、隱蔽工程的質(zhì)量檢查驗收，組織對單位工程進(jìn)行竣工預(yù)驗收和驗收。質(zhì)量管理工程師對在分項、分部、單位工程驗收過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，應(yīng)督促承包商立即進(jìn)行整改，并要求其在整改完成后重新報驗。驗收完成后，質(zhì)量管理工程師對分項工程、分部工程進(jìn)行質(zhì)量評定，組織對單位工程進(jìn)行質(zhì)量評定。對于施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，監(jiān)理工程師必須加以重視，事先制定質(zhì)量風(fēng)險控制措施，更重視對缺陷的處理，避免缺陷進(jìn)一步擴(kuò)大和惡化。
1.5定期召開質(zhì)量探討會
在電廠施工過程中，為了保證每一道工序的質(zhì)量，就需要對工程實施動態(tài)管理，定期召開電廠施工質(zhì)量探討會。參與探討會的主要包括施工建設(shè)方、承包商、監(jiān)理方、技術(shù)人員、施工工程師、質(zhì)量工程師等等，通過質(zhì)量探討會，就能夠掌握電力施工質(zhì)量情況以及進(jìn)度，以便能夠?qū)こ毯罄m(xù)施工提供有力的依據(jù)，也方便對現(xiàn)階段工程施工進(jìn)行定量或定性的分析，并形成書面形式的報告。施工方能夠根據(jù)這些報告不斷的完善施工技術(shù)，制定質(zhì)量預(yù)防措施等。
1.6采用先進(jìn)的質(zhì)量控制體系
目前國際通用ISO質(zhì)量保證體系。ISO質(zhì)量管理體系的核心是在過程控制，關(guān)鍵是質(zhì)量問題有可追溯性，措施是施工紀(jì)錄。我國大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行的是ISO9000體系認(rèn)證，也有少部分的企事業(yè)單位引用了ISO14000認(rèn)證體系。其執(zhí)行的關(guān)鍵是在施工過程中的施工紀(jì)錄，只有做到了每件事都有人寫、做、記、查、改，那么ISO的質(zhì)量管理對工程質(zhì)量就能夠保證，有記錄可查，使得每一項工作的責(zé)任都能夠落實到個人，工作人員在工作是就會有壓迫感，這種良性的壓迫感會大大提高其工作的認(rèn)真程度，保障建設(shè)工程的質(zhì)量。
2總結(jié)
電廠施工過程中的質(zhì)量管理是一項復(fù)雜的工程，也是確保電廠施工質(zhì)量的主要手段。在實施質(zhì)量管理過程中，要堅持質(zhì)量第一、預(yù)防為主的原則，嚴(yán)格的控制電廠施工工序，控制施工材料的質(zhì)量，加強(qiáng)對施工過程中試驗項目以及設(shè)備的質(zhì)量控制，并引用先進(jìn)的質(zhì)量控制體系，定期召開施工質(zhì)量探討會，確保電廠施工質(zhì)量。
工廠質(zhì)量管理體系篇7
70年歲月滄桑，70載鑄就輝煌。彈指一揮間，錫柴已走過了70年的風(fēng)雨歷程。
70年艱苦創(chuàng)業(yè)，70年改革創(chuàng)新，錫柴從無到有，從小到大，由弱變強(qiáng)，為振興中國裝備制造業(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)，錫柴品牌已經(jīng)成為行業(yè)最具影響力的品牌之一。
錫柴70年發(fā)展史，其實就是艱苦奮斗、勇于開拓的真實寫照。
創(chuàng)業(yè)——櫛風(fēng)沐雨 自強(qiáng)不息
一汽解放汽車有限公司無錫柴油機(jī)廠（下稱錫柴）誕生于抗日戰(zhàn)爭的烽火中，1941年開始籌建，1943年建成投產(chǎn)。新中國成立后，工廠根據(jù)國家和社會需要，除生產(chǎn)柴油機(jī)、碾米機(jī)、礱谷機(jī)、軋花機(jī)等農(nóng)機(jī)具外，還承接六零迫擊炮尾管、鑄鐵自來水管、鐵路防爬器、大船舵軸等數(shù)十項生產(chǎn)業(yè)務(wù)。
1953年，工廠進(jìn)入了一段較為穩(wěn)定的發(fā)展期。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)部署，成功開發(fā)了4110高速柴油機(jī)及其變型產(chǎn)品，用途擴(kuò)大到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、船用、地質(zhì)鉆探、國防等領(lǐng)域，并通過挖潛使產(chǎn)品性能、油耗、可靠性有了大幅提升。此后的20多年，工廠創(chuàng)造了數(shù)項國內(nèi)第一。
隨著改革的逐漸深入，國家經(jīng)濟(jì)模式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變，工廠原有的生產(chǎn)經(jīng)營方式受到了沖擊。管理者逐步認(rèn)識到：缺乏大宗配套單位是阻礙工廠發(fā)展的主要因素，于是提出了“小機(jī)上車，大機(jī)上船”的經(jīng)營思路，開始了進(jìn)軍汽車行業(yè)的嘗試，成為配套一汽的CA6110A柴油機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。
1992年1月2日，工廠宣布進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子意識到未來要有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須從根本上明確產(chǎn)品發(fā)展方向，并為產(chǎn)品找到穩(wěn)定的配套市場。于是決定對原有的車用、工程機(jī)械、陸用、船用、發(fā)電機(jī)組和外貿(mào)出口六大市場進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，改為主攻汽車、工程機(jī)械和發(fā)電機(jī)組三大市場。當(dāng)年4月30日，被譽(yù)為工廠“生命線”的主導(dǎo)產(chǎn)品CA6110型柴油機(jī)機(jī)體生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力達(dá)1.2萬臺，為推動企業(yè)快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。與此同時，工廠開始積極尋求建立更加緊密的聯(lián)營關(guān)系。1993年8月，錫柴正式成為一汽集團(tuán)公司直屬專業(yè)廠。
而后，工廠圍繞一汽的發(fā)展需要，在質(zhì)量、銷售、服務(wù)和產(chǎn)能規(guī)劃等方面進(jìn)行了大規(guī)模的適應(yīng)性調(diào)整，逐步走上了跨越式發(fā)展的軌道。到1995年，工廠位居“中國最大千家企業(yè)”之列，排名中國機(jī)械行業(yè)第34位，CA6110柴油機(jī)被認(rèn)定為中國名牌產(chǎn)品、中華科技精品。
1996年，工廠適時提出了“穩(wěn)固中卡動力，工廠加速向輕重兩端發(fā)展”的思路，開始全面啟動配套重型車的六缸機(jī)和配套輕型車的四缸柴油機(jī)開發(fā)。1997年CA6110/125型柴油機(jī)形成批產(chǎn)，1998年，CA6110增壓柴油機(jī)開發(fā)成功，逐步形成了140馬力到230馬力的產(chǎn)品系列，并在行業(yè)內(nèi)率先完成排放升級。工廠還著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，啟動了與奧地利AVL公司合作研發(fā)CA6DL柴油機(jī)的項目。工廠的管理改革也同步推進(jìn)，1998年到2000年間，先后多次進(jìn)行大規(guī)模的機(jī)構(gòu)調(diào)整，形成了1室6部“扁平化”的組織體系，提升了管理水平，激發(fā)了隊伍活力。
經(jīng)過第二次創(chuàng)業(yè)9年的奮斗，錫柴基本完成了從計劃經(jīng)濟(jì)條件下傳統(tǒng)企業(yè)到市場經(jīng)濟(jì)條件下新型企業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)變。經(jīng)營面貌發(fā)生巨大變化，產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷、用戶服務(wù)、科技進(jìn)步、法治管理、隊伍建設(shè)、文化培育全面升級，各項技經(jīng)指標(biāo)快速增長，整體競爭實力顯著提升，成為無錫市和柴油機(jī)行業(yè)的一面旗幟。
2001年，錫柴經(jīng)過長期醞釀和準(zhǔn)備，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。在這一階段，工廠的經(jīng)營面貌和發(fā)展形勢發(fā)生了巨大變化。2001年和2002年，錫柴機(jī)銷量連續(xù)位居行業(yè)第一；F系列柴油機(jī)以產(chǎn)銷15萬臺創(chuàng)出世界單系列柴油機(jī)產(chǎn)銷規(guī)模第一的紀(jì)錄。2003年，一汽解放汽車有限公司成立，錫柴成為其下屬專業(yè)廠，開始了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整，同年12月份，CA6DL柴油機(jī)作為解放第五代商用車升級換代的主配動力投放市場，立即受到廣大用戶的青睞，成為解放奧威重卡的一大亮點(diǎn)。
從2006年起，錫柴加快恢復(fù)發(fā)展和追趕行業(yè)先進(jìn)的步伐。在產(chǎn)品開發(fā)方面，運(yùn)用CA6DL柴油機(jī)開發(fā)過程中掌握的國際先進(jìn)技術(shù)、積累的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗以及逐步完善的開發(fā)流程，搭建了W、X、K、F、L、N六大系列的產(chǎn)品布局。在市場開拓方面，使4DX、4DW柴油機(jī)成功進(jìn)入低速汽車和輕卡市場，此后通過深耕細(xì)作，市場規(guī)模超過20萬臺；另外，抓住了排放升級的有利時機(jī)，以成熟的電控共軌技術(shù)路線為依托，以客車市場為戰(zhàn)略突破口，重新確立了錫柴機(jī)的市場優(yōu)勢。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步增長，到2007年，產(chǎn)銷突破20萬臺，提前三年實現(xiàn)了第三次創(chuàng)業(yè)的銷量目標(biāo)。
2008年初，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子又提出了“一個確保、二個實現(xiàn)、三個建成”的目標(biāo)，明確三年內(nèi)實現(xiàn)“柴油機(jī)銷量超30萬臺，銷售收入超100億元，利潤超3億元”的“313”目標(biāo)。此后，工廠有效抓住商用車市場快速上升的良好機(jī)遇，充分發(fā)揮柴油機(jī)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，于2008年提前取得了“313”戰(zhàn)略的全面勝利。2010年9月，錫柴成為中國（行業(yè)）十大創(chuàng)新品牌。2011年6月，錫柴榮獲全國五一勞動獎狀。
第三次創(chuàng)業(yè)階段，工廠在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)高速增長的同時，還形成了以奧威重型發(fā)動機(jī)為核心的七大系列產(chǎn)品平臺，啟動了“設(shè)計領(lǐng)先、裝備領(lǐng)先、管理領(lǐng)先”的重型柴油機(jī)新基地建設(shè)，制定了第四次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及“十二五”發(fā)展規(guī)劃，為工廠未來的長遠(yuǎn)發(fā)展明確了方向，夯實了基礎(chǔ)，積蓄了力量。
2011年開始，錫柴進(jìn)入第四次創(chuàng)業(yè)階段。旨在堅持走自主創(chuàng)新道路，在轉(zhuǎn)變理念、改革機(jī)制、優(yōu)化組織、培養(yǎng)人才、強(qiáng)化激勵五個方面加大力度，實施由個別引領(lǐng)型到局部引領(lǐng)型再到引領(lǐng)領(lǐng)先型三步走策略，最終實現(xiàn)從技術(shù)跟隨型向技術(shù)引領(lǐng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
產(chǎn)品——奮力趕超 榮譽(yù)等身
產(chǎn)品是企業(yè)參與市場競爭的載體，積聚了企業(yè)的綜合實力，凝聚著員工的集體智慧。錫柴產(chǎn)品的研發(fā)大致可分為三大主要時期：被動跟隨型階段（1943年至1991年）、緊密跟隨型階段（1992年至2000年）、主動跟隨型階段（2001年至2010年）和技術(shù)引領(lǐng)型（第四次創(chuàng)業(yè)階段）。
在被動跟隨型階段，產(chǎn)品開發(fā)主要是靠模仿測繪。1947年1月，工廠成功試制了第一代柴油發(fā)動機(jī)，為農(nóng)用中速小功率柴油機(jī)，功率5～25馬力。此后，錫柴又憑借創(chuàng)新的智慧，設(shè)計了功率范圍為30～220馬力的通用高速柴油機(jī)和功率范圍為400～6 000馬力的船用中速柴油機(jī)；試制了第一臺國產(chǎn)大缸徑風(fēng)冷柴油機(jī)“4120F風(fēng)冷柴油機(jī)”；參與試制了國內(nèi)第一臺國產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)車“先行號”的動力“12V175型柴油機(jī)”；參與研制成功國內(nèi)第一臺無人值守電站“30GF1—W無人值守電站”；參與研制國內(nèi)第一臺G8300ZC型和G16V300型中速船用柴油機(jī)。
加入一汽后，工廠開始進(jìn)入緊密跟隨型階段，開始對模仿產(chǎn)品進(jìn)行研究、消化、吸收，確立了CA6110柴油機(jī)為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)品，并逐步形成四缸、六缸兩大系列，AK（110×120）、BK（110×125）、CK（113×125）三種排量，自然吸氣、增壓、增壓中冷三種形式并存的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，功率范圍廣，適合與輕、中、重型系列卡車配套。
進(jìn)入主動跟隨型階段，錫柴與國外進(jìn)行聯(lián)合設(shè)計，學(xué)習(xí)并逐步形成自己的開發(fā)流程，培養(yǎng)自己的開發(fā)人才。2001年4月20日，第一臺奧威柴油機(jī)（8升CA6DL）完成裝配，6月25日成功響車，2003年隨解放“奧威”重卡投放市場。奧威機(jī)不僅為工廠增添開拓市場的利器，也使錫柴品牌提升了形象，被評為2004年中國內(nèi)燃機(jī)十大影響品牌，并獲得2005年中國汽車創(chuàng)新大獎，以奧威機(jī)為動力的解放“奧威”重卡還被中國年度商用汽車評委會選定為唯一的“中國年度卡車”。2007年12月，配裝錫柴奧威機(jī)的一汽解放J5重型系列商用車被國務(wù)院授予國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎二等獎。此后，繼成功開發(fā)奧威8升機(jī)后，又向上開發(fā)了奧威9升、13升、11升重型發(fā)動機(jī)，向下開發(fā)了康威X、W系列小功率發(fā)動機(jī)，形成W、X、K、F、L、M、N七大系列產(chǎn)品，排量跨越2-13升，功率覆蓋40～500馬力，排放全系列達(dá)到國三、國四標(biāo)準(zhǔn)并具備升級到國五、國六的潛力，天然氣等新能源發(fā)動機(jī)的研發(fā)也取得了較大的突破。2010年11月，配裝錫柴奧威11升重型發(fā)動機(jī)的一汽解放J6重型系列商用車榮獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎一等獎。錫柴逐漸成為國內(nèi)排量跨度最大、功率覆蓋最寬、技術(shù)含量最高、排放技術(shù)路線最全的發(fā)動機(jī)企業(yè)。
技術(shù)——自主創(chuàng)新 引領(lǐng)行業(yè)
技術(shù)創(chuàng)新是推動企業(yè)持續(xù)向前的核心驅(qū)動力。
建廠初期，基于當(dāng)時國內(nèi)的工業(yè)技術(shù)水平，工廠主要生產(chǎn)設(shè)備有圓鋸車、十英尺車床、直型鉆床、十八英寸牛頭刨床、龍門刨床、剪床、摩擦力沖床等。鑄造、鍛造、沖壓、焊接、機(jī)械加工和裝配等工序以手工操作為主，產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于工人的技術(shù)水平和操作經(jīng)驗。
隨著柴油機(jī)產(chǎn)品的上馬和上量，工廠根據(jù)需要增添各類生產(chǎn)設(shè)備，1946年，自制1臺化鐵爐，1947年后，又陸續(xù)增添了1臺通天爐和2臺熔鐵爐，用于提高鑄件產(chǎn)能；1952年，新建鍛工車間竣工；1961年，機(jī)械加工的設(shè)備增至209臺。設(shè)備數(shù)量增加的同時，錫柴在工藝技術(shù)的探索研究方面也取得突破。1956年5月，鍛熱車間創(chuàng)造了“雙人雙錘法”，工作效率提高了一倍。1969年，冷焊車間采用中壓液壓雙槽皮帶盤漲型新工藝，與鑄件相比，單件節(jié)約材料8.4千克，工效提高4倍。工廠自行設(shè)計、制造了110、120主軸承蓋自動線，各種動作均由液壓電氣控制，生產(chǎn)效率提高了10倍。
加入一汽集團(tuán)后，工廠技術(shù)創(chuàng)新步伐也隨之加快。在技改工作方面，1992年，CA6110柴油機(jī)缸體年產(chǎn)1萬臺生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)，柴油機(jī)生產(chǎn)進(jìn)入流水自動生產(chǎn)線階段；2003年，CA6DL機(jī)加工車間竣工投產(chǎn)；2012年，重型柴油機(jī)惠山基地竣工投產(chǎn)。在新技術(shù)、新工藝的研究應(yīng)用方面，據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)共獲得各類科技成果149項，科技人員共獲得各類科技成果64項，自1999年以來，共獲得發(fā)明、實用新型、外觀設(shè)計專利82項。
工廠進(jìn)入四次創(chuàng)業(yè)以后，按照科技驅(qū)動戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針，依托“節(jié)能環(huán)保、安全舒適、可靠耐久、電子智能、材料工藝”五大平臺，致力于打造節(jié)油、后處理、代用燃料、混合動力智能化控制、可靠耐久、整車能量管理、NVH、發(fā)動機(jī)制動、材料工藝等十大核心技術(shù)，并建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新決策機(jī)制、動力機(jī)制、運(yùn)營機(jī)制、發(fā)展機(jī)制和評價機(jī)制，加快由技術(shù)跟隨型向技術(shù)引領(lǐng)型轉(zhuǎn)變。
營銷——服務(wù)為先 緊跟市場
錫柴建廠之初以生產(chǎn)農(nóng)具為主，銷售對象為無錫本地及周邊區(qū)域的農(nóng)民，推銷形式主要包括登廣告、舉辦農(nóng)具展覽會以及到農(nóng)村實地實驗。
新中國成立后，工廠主導(dǎo)產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)向柴油機(jī)，銷售地區(qū)向蘇北、海門、啟東一帶擴(kuò)展。工廠根據(jù)國家計劃進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品除了供中央各部，也銷往全國各省市。由于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，農(nóng)村市場受到影響，產(chǎn)品銷量逐年減少。為了開拓新市場，1983年，工廠和一汽共同開發(fā)6110產(chǎn)品，柴油機(jī)產(chǎn)銷量開始有了穩(wěn)步增長。
加入一汽集團(tuán)后，為了加強(qiáng)市場開拓力度，工廠在營銷服務(wù)體系上與一汽進(jìn)行對接。1995年2月，工廠成立了銷售公司，隨后設(shè)立了華東、華北、華南等七個區(qū)域分公司，并陸續(xù)在一汽本部、青島汽車廠、柳州特種汽車廠等重點(diǎn)配套廠家設(shè)立七個辦事處，駐外機(jī)構(gòu)逐步覆蓋除港、澳、臺以外的所有省級區(qū)域，形成促銷、服務(wù)、配件供應(yīng)、信息收集四位一體的營銷體系。
隨著“奧威”產(chǎn)品推向市場，工廠的營銷服務(wù)工作也同步發(fā)展，2004年之后，“奧威”機(jī)出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。國家排放標(biāo)準(zhǔn)升級也成為錫柴加強(qiáng)產(chǎn)品推廣的契機(jī)，2006年，分別在北京、上海、無錫、深圳等地舉行多次國三產(chǎn)品會，尤其在深圳市場取得了較大成功。同時，通過實施“126戰(zhàn)役”，將低功率產(chǎn)品全面推向市場。
第四次創(chuàng)業(yè)開始，工廠啟動了品牌建設(shè)，確立了“奧威”“恒威”“康威”三大戰(zhàn)略產(chǎn)品品牌，并確立了“中國動力專家”的產(chǎn)品品牌定位，突出了“民族品牌高端動力”的企業(yè)品牌愿景。目前，全廠正沿著由產(chǎn)品營銷向品牌營銷轉(zhuǎn)變的路徑，為將一汽錫柴打造成世界發(fā)動機(jī)行業(yè)知名的高端動力國際品牌而努力。
質(zhì)量——以質(zhì)取勝 有口皆碑
回顧錫柴的發(fā)展歷程，以質(zhì)量為生命的理念貫穿始終。
建廠初期，工廠主要通過改良設(shè)備、改進(jìn)設(shè)計等手段提高產(chǎn)品質(zhì)量。新中國成立后，工廠學(xué)習(xí)蘇聯(lián)經(jīng)驗，建立了產(chǎn)品公差制度、產(chǎn)品規(guī)格制度、技術(shù)檢驗制度、出廠校驗制度。1961年起，工廠通過質(zhì)量升級、加強(qiáng)產(chǎn)品試驗、整頓鑄件質(zhì)量、加強(qiáng)技術(shù)管理等措施整頓產(chǎn)品質(zhì)量，到1962年，柴油機(jī)每馬力小時油耗從205克降到196克，漏水、漏油現(xiàn)象基本消滅，活塞、曲軸等主要部件的可靠性有了一定提高，大修理時間提高到了2 000到3 000小時，國內(nèi)用產(chǎn)品穩(wěn)定在國家三等水平，出口產(chǎn)品達(dá)到二等品水平。1980年，工廠啟動全面質(zhì)量管理，建立質(zhì)量保證體系，開展各種質(zhì)量活動，使工廠質(zhì)量管理水平有了顯著提高。
加入一汽后，為了在質(zhì)量體系和質(zhì)量水平上快速與一汽接軌，工廠把“狠抓質(zhì)量創(chuàng)品牌”工作定為“生命工程”，制訂并明確了“兩級三抓，落實一把，注重實績，重獎重罰”的16字方針，質(zhì)量工作開始成為工廠各項工作的重中之重。從1994年起，工廠連續(xù)20年將《年度質(zhì)量工作綱要》作為聯(lián)字1號文件，部署推動質(zhì)量工作。1995年，“生命工程”向縱深推進(jìn)，確立了“創(chuàng)用戶心目中的名牌產(chǎn)品、造中國最好的車用柴油機(jī)”的質(zhì)量目標(biāo)，實施了“五不流”制度，并將質(zhì)量管理的觸角向協(xié)配廠家延伸。CA6110柴油機(jī)的質(zhì)量穩(wěn)步提升，被認(rèn)定為中國名牌產(chǎn)品、中華科技精品。2008年9月，錫柴被江蘇省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評定為“江蘇省卓越績效管理孵化基地”。同年，錫柴成為無錫市首屆市長質(zhì)量獎的唯一獲獎企業(yè)。
2011年，工廠開始四次創(chuàng)業(yè)，“品質(zhì)領(lǐng)先戰(zhàn)略”作為四次創(chuàng)業(yè)第一階段——“十二五”規(guī)劃的重要組成部分，統(tǒng)領(lǐng)工廠的質(zhì)量管理工作。在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中，“品質(zhì)”也成為品牌價值的核心內(nèi)容之一。當(dāng)前，工廠根據(jù)解放公司要求和自身發(fā)展需要，啟動了以12MIS為控制目標(biāo)的可靠性工程，并開始了質(zhì)保中心建設(shè)，全面推動質(zhì)量體系和質(zhì)量水平的升級。
生產(chǎn)——鐵軍風(fēng)范 精益高效
錫柴的生產(chǎn)管理方式逐步從傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃向分工細(xì)致的現(xiàn)代生產(chǎn)組織轉(zhuǎn)變。
建廠初期，工廠設(shè)工程課組，織機(jī)工、鉗工、澆鐵、冷作、木樣、木工、裝配等7個工場生產(chǎn)制造農(nóng)機(jī)具。1950年開始制訂產(chǎn)品估料定額，實行生產(chǎn)登記制度。1952年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)經(jīng)驗，推行生產(chǎn)作業(yè)計劃管理，形成了廠、車間、工段三級生產(chǎn)計劃管理體系。1957年起，改進(jìn)生產(chǎn)計劃編制方式，確定生產(chǎn)大綱，考核勞動生產(chǎn)率、成套均衡率，加強(qiáng)投入和出產(chǎn)的控制。改革開放后，工廠開始根據(jù)市場需要實行多品種輪番生產(chǎn)的方式，逐步從以生產(chǎn)為中心向以經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變，產(chǎn)、供、銷三大環(huán)節(jié)相互銜接配合，進(jìn)入科學(xué)化、制度化、正規(guī)化的發(fā)展軌道。
第二次創(chuàng)業(yè)，工廠建立了以柴油機(jī)裝配為龍頭、拉動零部件到位的生產(chǎn)組織模式，提高了綜合生產(chǎn)能力。1993年，柴油機(jī)生產(chǎn)總量首次突破萬臺大關(guān)。1995年，工廠開始全面推行精益生產(chǎn)方式，開展了“改進(jìn)工藝、改進(jìn)操作、改進(jìn)設(shè)備、改進(jìn)管理”的“四改進(jìn)”活動，推行準(zhǔn)時化生產(chǎn)。
第三次創(chuàng)業(yè)，工廠通過持續(xù)技術(shù)改造，形成了大批量、專業(yè)化、柔性化的生產(chǎn)能力，建立具有錫柴特色的生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系，加強(qiáng)生產(chǎn)、銷售、計財、采購等部門的信息溝通，提高月度計劃的執(zhí)行力度；對產(chǎn)銷趨勢進(jìn)行綜合分析，指導(dǎo)生產(chǎn)準(zhǔn)備。2010年，柴油機(jī)日產(chǎn)能力提高到1 600臺，月產(chǎn)突破5萬臺，全年產(chǎn)量43.6萬臺，工廠生產(chǎn)規(guī)?？缟狭艘粋€新臺階。
當(dāng)前，工廠正圍繞規(guī)?；a(chǎn)的目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)組織，強(qiáng)化出產(chǎn)控制，提高出產(chǎn)效率，提升多基地生產(chǎn)協(xié)調(diào)力和市場響應(yīng)能力。
管理——深化改進(jìn) 提升能力
工廠初建時，職工160余人，設(shè)有總務(wù)處、工務(wù)處及調(diào)查實驗室，下轄12課。此后，經(jīng)歷了幾次政權(quán)更替和隸屬關(guān)系的變化，但是內(nèi)部的管理基本沿用傳統(tǒng)模式，機(jī)構(gòu)設(shè)置以課和室為單元。
新中國成立后，開展民主改革運(yùn)動，成立了工廠管理委員會，代表職工進(jìn)行民主管理，負(fù)責(zé)討論和布置日常的生產(chǎn)任務(wù)。同時，逐步建立了生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等方面的管理制度。國家進(jìn)入第一個五年計劃期后，隨著工廠產(chǎn)品方向的明確和規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，職能部門改“課”為“科”，形成了13科、2室、6車間的組織體系。
第二次創(chuàng)業(yè)開始后，工廠推進(jìn)體制、機(jī)制的改革，實行“聯(lián)產(chǎn)承包計件制”和“全額浮動工資制”。加入一汽集團(tuán)后，改革繼續(xù)深入推進(jìn)，1993年2月將機(jī)構(gòu)編制由科室改為處室建制，同時精簡了部分機(jī)構(gòu)，職工人數(shù)壓縮了18.41%，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率比1992年提高了72.61%。1997年起，開展“管理法治年”活動，1998年實施了崗位績效工資和崗位貢獻(xiàn)工資制。2000年8月，工廠對機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模改革，改處室為部室建制，成立1室6部的“扁平化”組織機(jī)構(gòu)。
第三次創(chuàng)業(yè)期間，工廠探索建立了“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，以“市場”為中心，對企業(yè)的流程要素進(jìn)行了重新組合，實現(xiàn)了管理流程的再造和管理機(jī)制的創(chuàng)新。逐步完善了工廠管理網(wǎng)絡(luò)，制訂了程序文件，優(yōu)化了預(yù)算控制方式，加強(qiáng)了目標(biāo)成本考核和經(jīng)濟(jì)活動分析，改進(jìn)了價格管理流程，提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。此外，還進(jìn)行了分配方式改革，在全廠經(jīng)營承包體實行二級分配，推動了薪酬模式的多元化、勞動力價格市場化和崗位收入差別化。
第四次創(chuàng)業(yè)以來，工廠加快“由內(nèi)涵管理向精益管理轉(zhuǎn)變”的步伐。2012年7月，工廠全面啟動管理提升活動，當(dāng)前，正在圍繞“提升經(jīng)營管理水平、提升工作質(zhì)量、提升管控能力、提升體系能力、提升信息化水平”五大目標(biāo)抓實各項工作。
文化——以人為本 以文化人
錫柴在不斷創(chuàng)造發(fā)展傳奇的過程中，文化基因得以孕育和形成，并與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相互融合，相互轉(zhuǎn)化，成為推動工廠不斷向前的內(nèi)在動力。
這個在抗日戰(zhàn)爭的硝煙中建立的工廠，“改良農(nóng)耕技術(shù)促進(jìn)生產(chǎn)力提升”的建廠初衷，一開始就融入了“創(chuàng)新”和“爭先”的基因。新中國成立后，錫柴在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的重要地位以及在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的數(shù)項第一進(jìn)一步深化了這一文化內(nèi)涵。1984年，工廠提出了“團(tuán)結(jié)、勤奮、嚴(yán)格、文明”八字廠風(fēng)和題為《我們是光榮的錫柴工人》的廠歌。1987年，“團(tuán)結(jié)、勤奮、求實、創(chuàng)新”被確立為錫柴精神，并通過全國勞模鄒永坤等典型人物的事跡進(jìn)行宣傳弘揚(yáng)。
1991年，工廠處于虧損的困境。新任廠長蔣彬洪要求企業(yè)兩級班子成員唱好《國歌》《國際歌》《團(tuán)結(jié)就是力量》三首歌，在全廠職工中樹立起了團(tuán)結(jié)一心、自強(qiáng)不息的精神。正是這樣的精神，激發(fā)了錫柴人奮發(fā)圖強(qiáng)的動力。1992年，職工自籌資金建設(shè)CA6110機(jī)體加工流水線，全廠職工日夜奮戰(zhàn)，使工廠于年底實現(xiàn)扭虧。
加入一汽后，錫柴將自身的文化基因和一汽“爭第一，創(chuàng)新業(yè)”的企業(yè)精神有機(jī)融合，開始了建設(shè)錫柴特色文化的實踐。1993年開始，發(fā)起一年一度的全員大討論。1998年起，錫柴導(dǎo)入CI戰(zhàn)略。1999年，開始開展鑄魂廠訓(xùn)活動。2005年起，錫柴開始對企業(yè)文化體系進(jìn)行初步整合，形成了錫柴第一本《企業(yè)文化手冊》。2008年，《員工手冊（文化篇）》出版下發(fā)。同年，錫柴被授予“全國企業(yè)文化建設(shè)百佳貢獻(xiàn)單位”榮譽(yù)稱號。隨后在對原有文化體系進(jìn)行創(chuàng)新和提升的基礎(chǔ)上，形成了“5+1”理念文化和9個部分的理念文化推演。工廠的十二五規(guī)劃將“文化建設(shè)”列入戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)文化成為企業(yè)內(nèi)聚實力、外樹形象的重要途徑。2012年，錫柴被評為“中國企業(yè)文化競爭力十強(qiáng)單位”。
工廠質(zhì)量管理體系篇8
現(xiàn)在,我們開始召我們工廠質(zhì)量管理體系和安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理體系整合工作動員大會，意味著它在塑件化工廠正式全面啟動了，這是塑件化工廠領(lǐng)導(dǎo)班子年初確定的一項重要工作任務(wù)，全體干部以及職工都必須嚴(yán)格按照整合計劃和體系方案把握時間節(jié)點(diǎn)，做好體系知識培訓(xùn)、初始管理狀態(tài)評審，體系試運(yùn)行、內(nèi)部審核及管理評審等階段性工作。確保整合工作圓滿成功。
質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全管理體系是國際公認(rèn)的、有效的系統(tǒng)化管理方法，它們主要通過建立完善的、系統(tǒng)的體系文件，規(guī)范作業(yè)的全過程，使各部門職責(zé)明確，部門之間接口關(guān)系順暢，實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。實行質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全標(biāo)準(zhǔn)，有利于企業(yè)推進(jìn)規(guī)范化建設(shè)，提高管理水平，同時也有利于增強(qiáng)職工的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)核心競爭力；管理體系又是一種對作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險評估，確定自身生產(chǎn)活動可能造成的危害和后果，從而采取有效的防范手段和預(yù)防控制措施，以減少或避免可能引起的人身傷害、財產(chǎn)損失和環(huán)境污染的有效方式。我們從事的是高風(fēng)險的石油化工行業(yè)，塑件化工廠對職工生命健康、國家財產(chǎn)安全、地區(qū)周邊環(huán)境保護(hù)負(fù)有直接責(zé)任，因此，在塑件化工廠整合工作具有重大的現(xiàn)實意義。另外，管理體系還是對現(xiàn)代優(yōu)秀管理成果進(jìn)行有機(jī)融合后形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和系統(tǒng)性；從中石化其它企業(yè)建立質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境管理體系的運(yùn)行經(jīng)驗來看，實施管理體系不僅可以減少和預(yù)防事故的發(fā)生，提高質(zhì)量管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)職工、企業(yè)、社會對質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境的要求，而且還能夠改善企業(yè)形象，增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，把職工利益、環(huán)境保護(hù)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益有機(jī)地結(jié)合起來。
我們塑件化工廠建立全面質(zhì)量管理體系已經(jīng)有17年時間了，運(yùn)行體系也將近6年，在這幾年的實踐中，培養(yǎng)鍛煉了一支經(jīng)驗豐富的內(nèi)審員隊伍。這為我們順利整合一體化管理體系打下了堅實的人才基礎(chǔ)。從下周開始，我們將依次展開體系認(rèn)證知識的培訓(xùn)，管理手冊、程序文件、工作表單的編寫編制，體系的審核和試運(yùn)行等工作。這是一項艱巨的系統(tǒng)工程，工作范圍大，涉及面廣，持續(xù)時間長。為順利完成這項工作，我再提四點(diǎn)要求：
一、深刻理解整合工作的重大意義
管理體系認(rèn)證工作是塑件化工廠更新管理理念，提升管理水平的重要舉措。各單位各部門，特別是主要負(fù)責(zé)人，要提高對此項工作的認(rèn)識，增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感，在加深學(xué)習(xí)和理解的基礎(chǔ)上，按照實施方案規(guī)范操作；要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。各部門、各單位要精心部署，周密安排，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，層層動員，抓好落實。要結(jié)合《塑件化工廠一體化管理體系建立及實施策劃方案》制定本部門本單位工作計劃，落實具體措施，集中力量確保工作任務(wù)按時完成。
二、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握整合工作標(biāo)準(zhǔn)
塑件化工廠將通過內(nèi)審員培訓(xùn)班、體系知識講座、印發(fā)學(xué)習(xí)資料、板報宣傳、班組學(xué)習(xí)等形式，組織職工深入領(lǐng)會建立質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系的目的和意義，了解整合工作六個階段的具體內(nèi)容。通過廣泛深入的宣傳教育，提高全員的意識和規(guī)則意識。明確領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、持續(xù)改進(jìn)、過程控制、管理的系統(tǒng)方法、基于事實的決策方法、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、與供方互利的關(guān)系等管理原則和方法。通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使工作組掌握體系標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)全體職工執(zhí)行體系文件的自覺性。各單位要結(jié)合實際，創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式和培訓(xùn)方法，做到學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，學(xué)以致用。
整合工作組要成立檢查輔導(dǎo)小組，深入各基層單位檢查指導(dǎo)具體工作，解決體系培訓(xùn)、文件編制工作中的疑難問題，收集意見和建議。還要對各崗位、各工作人員按要求安排必要的階段性考試。把考試的結(jié)果納入到各基層單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核中。
三、全員參與，抓實基礎(chǔ)工作
建立管理體系需要全員參與。因此，在整合體系工作的各個階段，都要明確工作內(nèi)容，確定工作負(fù)責(zé)人和完成期限，落實具體措施。在內(nèi)部審核結(jié)束、程序文件后，塑件化工廠全體職工都要認(rèn)真貫徹執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行管理手冊和程序文件，規(guī)范工作程序，克服不良習(xí)慣。每個崗位每名職工都要記錄好各工作環(huán)節(jié)的內(nèi)容，收集體系試運(yùn)行的真實數(shù)據(jù)，為持續(xù)改進(jìn)管理體系提供具體材料。
四、按照時間節(jié)點(diǎn)，整體推進(jìn)，協(xié)調(diào)運(yùn)作
管理體系認(rèn)證需要塑件化工廠各單位各部門互相溝通配合，任何一個環(huán)節(jié)，任何一個單位的消極被動，都會影響到整個貫標(biāo)進(jìn)程，因此，各單位各部門要理順關(guān)系，相互配合，通力協(xié)作；要增強(qiáng)全局觀念，認(rèn)真履行部門職責(zé)，服從工作組的安排，堅決克服推諉扯皮的現(xiàn)象，提高辦事效率；工作組還要加大與各單位的溝通協(xié)調(diào)力度，各單位聯(lián)絡(luò)員要切實負(fù)起責(zé)任，確保認(rèn)證工作有效有序運(yùn)作。
最后，再一次對認(rèn)證公司的王同慶總經(jīng)理的光臨指導(dǎo)表示衷心的感謝！相信在認(rèn)證公司的支持和幫助下，通過全體職工的共同努力，我們一定能夠按期圓滿完成塑件化工廠管理體系認(rèn)證工作。也預(yù)祝認(rèn)證工作順利！
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