業(yè)務(wù)管理模式篇1
一、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)選擇
確定適合目前我國發(fā)展的企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，首先應(yīng)該明確，究竟哪些利益集團(tuán)會對財務(wù)管理目標(biāo)造成影響。兼顧各方面的利益，能否選擇出最佳財務(wù)管理目標(biāo)？
在選擇利益集團(tuán)時候，我們基于這樣的標(biāo)準(zhǔn)：哪些集團(tuán)對企業(yè)有投入，即對企業(yè)有資金、勞動或服務(wù)方面的投入；哪些集團(tuán)將要分享企業(yè)的收益，即從企業(yè)取得諸如工資、獎金、利息、股息和稅收等各種報酬；哪些集團(tuán)必須承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，即當(dāng)企業(yè)失敗時，會承擔(dān)一定損失。根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，影響財務(wù)管理目標(biāo)的利益集團(tuán)主要有以下四個方面：
（一）所有者。企業(yè)的所有者，也就是企業(yè)最初的直接投資人，對財務(wù)管理的目標(biāo)影響主要是通過股東大會和董事會來進(jìn)行的企業(yè)重大的財務(wù)決策必須經(jīng)過股東大會或董事會的表決，企業(yè)經(jīng)理的任免也由董事會決定。另外，企業(yè)所有者也是企業(yè)收益的分享者和企業(yè)風(fēng)險的承擔(dān)者，因此，企業(yè)所有者對企業(yè)財務(wù)管理有重大影響。
（二）企業(yè)債權(quán)人。債權(quán)人把資金借給企業(yè)后，一般都會采取一定的保護(hù)措施，以便按時收取利息，到期收回本金。因此，債權(quán)人必然要求企業(yè)按照借款合同規(guī)定的用途使用資金，并要求企業(yè)保持良好的資金結(jié)構(gòu)和適當(dāng)?shù)膬攤芰Ατ谄髽I(yè)來說，必須盡量做到能夠到期償債，維護(hù)企業(yè)債權(quán)人的利益。
（三）企業(yè)職工。企業(yè)職工包括一般的員工和企業(yè)經(jīng)理人員，他們?yōu)槠髽I(yè)提供了智力和體力勞動，必然要求取得合理報酬。職工是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，他們有權(quán)分享企業(yè)收益；職工的利益與企業(yè)的利益緊密相連，當(dāng)企業(yè)失敗時，他們要承擔(dān)重大風(fēng)險，有時甚至比股東承擔(dān)的風(fēng)險還大。因此，在確立財務(wù)管理目標(biāo)時，必須考慮職工的利益。
（四）國家稅務(wù)機(jī)關(guān)。國家為企業(yè)提供了各種公共方面的服務(wù)，維護(hù)企業(yè)的社會環(huán)境安全，因此要分享企業(yè)的收益，要求企業(yè)依法納稅。國家作為企業(yè)不請自來的利益分享者，帶有強(qiáng)制的色彩，而且分享企業(yè)很大份額的利潤，因此，對企業(yè)財務(wù)決策也會產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。
企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)與這些企業(yè)集團(tuán)利益者密切相關(guān)，在某種程度上，這些利益集團(tuán)相互妥協(xié)、共同作用，借此來實現(xiàn)他們的最終目的，也就是保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展和企業(yè)總價值的不斷增長。所以，把企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值最大。
企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，符合各方面利益集團(tuán)的要求，能夠最大限度的克服以往各個財務(wù)管理目標(biāo)的缺陷，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展必須與之相適應(yīng)，尤其是企業(yè)財務(wù)管理的模式選擇。
二、財務(wù)管理模式的選擇
（一）財務(wù)管理模式選擇的必要性
建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式，對整個企業(yè)集團(tuán)其起著戰(zhàn)略決策作用。
1.企業(yè)制度發(fā)展的需要。健全全新的企業(yè)制度，要求有一套完整的組織形式，并且在改革產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)上，有相應(yīng)的管理制度和分配制度，這就需要有水平的財務(wù)管理加以制約和規(guī)范。而在企業(yè)制度下，投資者、經(jīng)營者、勞動者之間的關(guān)也需要財務(wù)管理對之有效地規(guī)范。
2.維護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的需要。企業(yè)資產(chǎn)的安全完整需要有嚴(yán)謹(jǐn)高效的財務(wù)管理。企業(yè)制度下，企業(yè)的投資主體日趨多元化，如何有效地發(fā)揮各投資者資產(chǎn)的最大效能，并確保其安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之以必要的財務(wù)手段。因為資產(chǎn)管理孤立于財務(wù)管理之外，資產(chǎn)管理也就成了空想。從資本金制度角度看，隨著企業(yè)制度的建立和完善，企業(yè)的經(jīng)營逐步由資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，實現(xiàn)資本的滾動增值必須要有高效的財務(wù)管理，否則，資本保全就沒有保障，更談不上資本增值。
3.市場競爭發(fā)展的需要。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)欲在競爭中取勝，避免被淘汰的厄運(yùn)，這種優(yōu)勝劣汰機(jī)制需要真實可靠的財務(wù)管理。沒有有效良好的財務(wù)管理，必然會導(dǎo)致企業(yè)降低收益，最后被市場淘汰。因此，市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭機(jī)制離不開規(guī)范化的財務(wù)管理，企業(yè)的生存發(fā)展更需要強(qiáng)化財務(wù)管理。（二）企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的幾種模式
目前我國企業(yè)的財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型”三種。
1．集權(quán)型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式是公司的所有業(yè)務(wù)都有企業(yè)上級管理部門進(jìn)行統(tǒng)一控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于上級主管部門，下級分公司、部門很少涉及到企業(yè)的決策權(quán)，人、財、物、產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一由上級控制，資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項也都由上級統(tǒng)一管理。尤其我國早期傳統(tǒng)的國有企業(yè)，管理權(quán)限很大程度上被政府和國家控制，導(dǎo)致國有企業(yè)財務(wù)管理部門虛設(shè)，財務(wù)管理工作失控，經(jīng)濟(jì)效益低下。隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)制度的建立，傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理模式日益顯露出許多問題和弊端。
2．分權(quán)型財務(wù)管理模式。分權(quán)型財務(wù)管理模式是指下級部門和子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而上級公司和管理部門以間接管理方式為主的財務(wù)體制。各個下級部門和子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式。絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。上級公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對下級公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對重大問題進(jìn)行控制，在這種模型設(shè)計中，集權(quán)、分權(quán)程度的把握是集團(tuán)財務(wù)管理的一個難點(diǎn)，若運(yùn)籌得當(dāng)，此模型既能發(fā)揮集團(tuán)上級公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)下級部門和公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多集團(tuán)追求的相對理想模式。
（三）優(yōu)秀財務(wù)管理模式的選擇
現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。這為建立科學(xué)的財務(wù)管理模式的科學(xué)依據(jù)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的組織形式不斷變化，已經(jīng)由單一的國營企業(yè)向集團(tuán)化和跨國公司等企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)化。企業(yè)組織形式的多樣化，帶來的是投資主體多元化，利益分配多極化，企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)隨之分離。圍繞企業(yè)投資主體，自主理財；優(yōu)化資金管理，確保權(quán)益人資產(chǎn)受益、資本保全和增值；體現(xiàn)按資分利、按股分紅原則，合理分配各方收益，維護(hù)投資各方合法權(quán)益?？茖W(xué)的管理，是使企業(yè)投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者的積極性得以調(diào)動，行為受到約束，利益得到保障的有效途徑。為形成調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間關(guān)系的制衡和約束機(jī)制，企業(yè)財務(wù)工作必須運(yùn)用科學(xué)的管理方法，合理預(yù)測、指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，平衡各方關(guān)系，促使企業(yè)財務(wù)管理模式的逐步建立和完善。
一個理想的企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)適度，責(zé)權(quán)利均衡的管理體系。企業(yè)對各下屬部門和子公司財務(wù)管理通過資金管理、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督、分散經(jīng)營自等方式，安排各公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。企業(yè)高層管理者應(yīng)只對重大事務(wù)進(jìn)行決策，并且把權(quán)力與責(zé)任對等化，切實做到誰執(zhí)行誰負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。適當(dāng)下放權(quán)力，使財務(wù)人員由決策的被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策的參與者，這種做法不但能夠克服企業(yè)財務(wù)決策權(quán)過于集中的弊端，而且可以提高決策效率，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應(yīng)，抓住那些突如其來的商機(jī)。
業(yè)務(wù)管理模式篇2
一、價值鏈管理模式的主要內(nèi)涵
價值鏈管理模式就是指企業(yè)通過一些方法來改變傳統(tǒng)的作業(yè)管理方式，把企業(yè)產(chǎn)品加工到銷售一系列環(huán)節(jié)串聯(lián)到一起，形成一個系列性的管理體系，從而把企業(yè)的生產(chǎn)、營銷及服務(wù)等整合到一起的管理模式，讓企業(yè)的生產(chǎn)組合具有更佳的戰(zhàn)略地位，并充分利用好市場上的一切競爭機(jī)會來促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展。在價值鏈管理模式中，企業(yè)的最終決定權(quán)在于用戶。企業(yè)必須根據(jù)實際情況改變自己的經(jīng)營管理理念與管理模式，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的積極作用，讓價值鏈中的各個環(huán)節(jié)能夠相互作用，最終發(fā)揮出合力為客戶解決問題，并創(chuàng)造出預(yù)期的價值。因此，價值鏈管理模式的本質(zhì)就是讓企業(yè)的各項工作環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系在一起，最終形成一個統(tǒng)一整體，讓經(jīng)營與管理環(huán)環(huán)相扣。
二、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理特點(diǎn)
（1）它使得企業(yè)財務(wù)管理得到系統(tǒng)的規(guī)劃與管理。企業(yè)慣常的財務(wù)管理模式基本上是靜態(tài)的，大大限制了企業(yè)的財務(wù)管理運(yùn)行。而在價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理工作，則可以根據(jù)新時期的經(jīng)濟(jì)變化趨勢來對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行更為系統(tǒng)的規(guī)劃與管理，提高價值鏈上企業(yè)的最大收益率，讓企業(yè)財務(wù)工作得到更好的管理； （2）它對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進(jìn)行了有效延伸。價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理工作，是以企業(yè)管理作為基礎(chǔ)的創(chuàng)新型管理實踐。它對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進(jìn)行了一定的發(fā)展與延伸，即它把企業(yè)的價值鏈的價值分析進(jìn)行了有效整合，讓財務(wù)管理空間變得更為廣泛。
三、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題
不同行業(yè)的企業(yè)，價值鏈管理水平各不相同，這就造成了企業(yè)間的競爭從很大程度上來說就是價值鏈的競爭。企業(yè)需要在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，通過某種有效的策略把價值鏈的最大價值有效發(fā)揮出來，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。事實上，價值鏈管理模式是一種新型的經(jīng)營模式，它可以大大提高客戶的服務(wù)質(zhì)量，還可以節(jié)約很多成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。然而，就目前的情況來看，價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀不容樂觀，還有不少問題存在：（1）財務(wù)人員的基本素質(zhì)無法達(dá)到價值鏈管理要求。價值鏈管理模式對于企業(yè)財務(wù)管理工作來說，是一種較為新型的管理模式。它對企業(yè)財務(wù)管理人員提出了更高的素質(zhì)要求。然而，當(dāng)前，很多企業(yè)財務(wù)管理人員由于受到多重因素的影響與制約，很難完全達(dá)到價值鏈管理模式的基本要求。具體來說，財務(wù)管理人員的專業(yè)基礎(chǔ)知識還不夠扎實。這是因為財務(wù)管理工作屬于一種實踐性很強(qiáng)的工作類型，它必須以較強(qiáng)的專業(yè)基礎(chǔ)知識作為基礎(chǔ)。否則，財務(wù)管理人員將很難順利開展財務(wù)管理工作。此外，在這樣信息化時代，知識更新的速度非常之快。財務(wù)管理人員如果不能及時更新自己的基礎(chǔ)知識，就會導(dǎo)致管理理念的滯后，也無法從事價值鏈管理模式下的財務(wù)管理工作。當(dāng)然，財務(wù)管理人員的工作經(jīng)驗也是一個重要方面。很多財務(wù)管理人員缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，加之職業(yè)道德素質(zhì)也不夠硬，這些都導(dǎo)致了財務(wù)管理人員無法勝任價值鏈管理模式下的財務(wù)管理工作；（2）企業(yè)財務(wù)人員的團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力還不夠高。在現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境下，企業(yè)需要一個同心協(xié)力的工作團(tuán)隊來共同貢獻(xiàn)自己的力量。但是，就目前的情況來看，不少企業(yè)的財務(wù)工作人員之間的團(tuán)隊協(xié)作意識不夠強(qiáng)，因為他們對企業(yè)缺乏歸屬感。企業(yè)財務(wù)管理人員與企業(yè)管理者之間只是一種員工與老板之間的關(guān)系，缺乏必要的情感交流與溝通。那么，這樣冷漠的情感關(guān)系下，企業(yè)財務(wù)管理人員怎么可能為企業(yè)的財務(wù)管理工作發(fā)揮出自己最大的能力呢？此外，企業(yè)員工與企業(yè)間缺乏和諧的關(guān)系，也會導(dǎo)致企業(yè)員工間的協(xié)調(diào)能力下降。他們在各司其職的情況下，往往缺乏合作精神，無法讓財務(wù)管理工作在財務(wù)管理人員的共同努力下取得最佳的管理效果。
四、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理構(gòu)建原則及構(gòu)建方法
（1）提高財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)。鑒于以上的分析，企業(yè)價值鏈管理模式下的財務(wù)管理工作之所以效果不佳，就是因為財務(wù)管理人員的素質(zhì)還不過關(guān)。因此，我們必須盡快提升財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)。首先，我們應(yīng)該讓財務(wù)管理人員在接受大學(xué)教育的時候，就必須堅決打牢專業(yè)知識基礎(chǔ)，比如說財務(wù)管理知識以及其他相關(guān)的知識都必須得到有效的普及與不斷的更新。同時，我們還需要切實提升這些財務(wù)管理人員的實際工作能力，不僅要加強(qiáng)他們理論知識的培訓(xùn)工作，還需要提升他們的實戰(zhàn)能力。這就需要他們在大學(xué)階段就積極深入到各個企業(yè)中去進(jìn)行實習(xí)與鍛煉，不斷提升自己的動手操作能力，積累更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗。此外，我們還需要提升財務(wù)管理人員的個人道德素質(zhì)，要求他們嚴(yán)格遵守職業(yè)道德，盡可能的遵循各項財務(wù)管理制度，提升企業(yè)財務(wù)管理工作的水平，最終讓企業(yè)的價值鏈管理模式真正為企業(yè)的最大化價值管理目標(biāo)發(fā)揮出積極的作用； （2）盡可能的提升企業(yè)的凝聚力。企業(yè)價值鏈管理模式下的財務(wù)管理工作難以提升效果的另一個重要原因就是企業(yè)缺乏較強(qiáng)的凝聚力，企業(yè)財務(wù)管理人員對企業(yè)缺乏工作熱情與主動性。因此，我們在增強(qiáng)企業(yè)諸如技術(shù)設(shè)備、資源條件等方面的硬實力的同時，還應(yīng)該盡可能的引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)管理人員團(tuán)結(jié)在一起，樹立起團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神，打造出一支高素質(zhì)的、具有高凝聚力的財務(wù)管理人員隊伍。應(yīng)該來說，企業(yè)財務(wù)管理人員的凝聚力高低屬于企業(yè)的軟實力范疇。我們在價值鏈管理模式下，必須強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作，它將可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。具體來說，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步關(guān)注和重視對財務(wù)管理人員的人性化關(guān)懷，在一定程度上提高他們的福利待遇，并落實各項節(jié)假日補(bǔ)貼等。這是因為財務(wù)管理人員的工作是一項十分繁重且枯燥的賬目處理工作，企業(yè)應(yīng)該為他們營造出舒適的工作環(huán)境，從而讓他們提高工作積極性與主動性。此外，企業(yè)還應(yīng)該建立一個科學(xué)、合理且可行的薪酬獎懲機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種相對公平的競爭氛圍，讓他們各司其職，并在做好自己工作的同時，更好的融入到大集體中來，從而進(jìn)一步發(fā)揮出財務(wù)管理人員的團(tuán)隊作用。
五、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理效果評價
業(yè)務(wù)管理模式篇3
【關(guān)鍵詞】 維修業(yè)務(wù)； 預(yù)算管理模式； 重點(diǎn)項目管理； 總額管理
H公司是國內(nèi)知名的卷煙制造企業(yè)，實施全面預(yù)算管理已有多年歷史。作為工業(yè)企業(yè)，維修費(fèi)用是重要的預(yù)算管理內(nèi)容。本文結(jié)合H公司對維修業(yè)務(wù)管控模式的變化，探討公司對下屬單位預(yù)算管理模式的創(chuàng)新。
一、由繁到簡管理模式的探索
經(jīng)過長期探索，H公司對設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理方式經(jīng)歷了由繁到簡的轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了公司管理導(dǎo)向、管理思路以及管理重心的變化。
（一）繁：相對復(fù)雜的管理模式
H公司是由四家生產(chǎn)廠整合成立，下屬四家廠取消法人資格后，經(jīng)營管理模式由“各吃各的”變?yōu)椤霸谝粋€鍋里吃飯”，在這種情況下，各廠出現(xiàn)了盲目爭奪資源的情形。針對此類情形，H公司在推行全面預(yù)算管理初期，對四家廠設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)采用按明細(xì)項目申報的管理模式，以加強(qiáng)下屬單位設(shè)備設(shè)施維修工作的計劃性。在實施初期，該模式在一定程度上降低了下屬單位申請維修預(yù)算的盲目性。
隨著預(yù)算管理的逐步深入，H公司發(fā)現(xiàn)此種管理模式在實際工作中也存在一些弊端：首先，由于設(shè)備故障的不確定性，導(dǎo)致上報維修項目可能與實際項目存在較大差異，從而導(dǎo)致已批準(zhǔn)項目不實施、急待實施項目無預(yù)算而頻繁追加的情況，導(dǎo)致預(yù)算方案與實際執(zhí)行“兩張皮”、預(yù)算執(zhí)行率低以及預(yù)算頻繁調(diào)整等情形。其次，一些生產(chǎn)廠為了追求預(yù)算執(zhí)行率，不管維修項目該不該做，都伺機(jī)占用預(yù)算資源，領(lǐng)用大量備品備件存放于倉庫備用，甚至對在用機(jī)器設(shè)備翻來覆去地折騰，導(dǎo)致重復(fù)投資、資源浪費(fèi)。再次，該種方式?jīng)]有考慮大修費(fèi)用不均衡性而導(dǎo)致各年費(fèi)用跌宕起伏，不利于產(chǎn)品成本縱向比較，難以提供合理、有用的決策支持信息。最后，該方式增加了公司的管理成本。每年公司的維修項目數(shù)量多達(dá)幾百項，單項預(yù)算金額也從幾萬元到幾百萬元不等，公司總部審核維修業(yè)務(wù)預(yù)算要花費(fèi)約兩周時間。
2008年8月，H公司預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門人員，對歷年各單位維修項目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面清理，發(fā)現(xiàn)很多批準(zhǔn)項目的預(yù)算執(zhí)行數(shù)均為零，但又出現(xiàn)頻頻追加維修項目預(yù)算的現(xiàn)象。經(jīng)過到業(yè)務(wù)部門調(diào)查、落實，得知由于受預(yù)算管理“剛性”的約束，批準(zhǔn)項目無法在項目之間調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算頻繁追加。例如：2008年A廠動力車間鍋爐煙囪發(fā)生開裂、冒煙，影響正常生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作開展，因年初沒有考慮該項目預(yù)算，導(dǎo)致維修業(yè)務(wù)無法展開。因此，企業(yè)只得采取預(yù)算應(yīng)急處理程序追加該項預(yù)算，才得以確保項目實施，從而保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。
（二）簡：創(chuàng)新管理模式
鑒于以上情況，H公司預(yù)算管理辦公室會同設(shè)備管理等部門，對公司設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理模式進(jìn)行了全面分析和深入研究。經(jīng)過充分論證，H公司大膽創(chuàng)新了設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理模式——公司對下屬單位從直接管理型向指揮、監(jiān)督、考核、服務(wù)為主的間接管理型轉(zhuǎn)變。改變后的管理思路要點(diǎn)包括：一是貫徹“重心下移、加強(qiáng)基礎(chǔ)”的管理工作方針，以基層單位自我管理為主；二是設(shè)備管理實行“經(jīng)濟(jì)管理和技術(shù)管理相結(jié)合、設(shè)備維修和設(shè)備維護(hù)相結(jié)合、生產(chǎn)廠全面負(fù)責(zé)與職能部門重點(diǎn)管理相結(jié)合、預(yù)算下達(dá)與項目控制相結(jié)合”的原則；三是采取分類管理，除重點(diǎn)項目（如大修項目）仍按項目管理外，公司按重要因素核定各生產(chǎn)廠設(shè)備設(shè)施的維修費(fèi)用預(yù)算總額。
二、新管理模式的實施
（一）準(zhǔn)備工作
1.取得領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持
領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持，是新管理模式順利實施的必要條件。要取得領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持，重要的是他們能夠認(rèn)同新的管理思路。為此，預(yù)算管理辦公室會同設(shè)備管理部門組織召開相關(guān)研討會，對相關(guān)思路進(jìn)行了詳細(xì)說明，并組織與會人員討論、完善了實施方案。
2.明確維修業(yè)務(wù)涵蓋范圍和內(nèi)容
從維修對象看，H企業(yè)設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)涵蓋制造、經(jīng)營和管理環(huán)節(jié)。從維修內(nèi)容看，包括除車輛維修、信息系統(tǒng)維護(hù)和房屋建筑物維修以外的所有維修項目（公司對車輛維修、信息系統(tǒng)維護(hù)和房屋建筑物維修另行采取其他管理方式）。不管是外協(xié)修理，還是內(nèi)部領(lǐng)用備品備件、直接采購備品備件等，只要是與設(shè)備維修相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動所發(fā)生的支出，全部都納入該管理模式范圍。
3.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)分類
為了配合該種管理模式的順利推行，公司預(yù)算管理辦公室會同設(shè)備管理部門，對各資產(chǎn)類別所包含內(nèi)容進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范，并對資產(chǎn)進(jìn)行了調(diào)整，使得下屬單位同類資產(chǎn)所包含的內(nèi)容相一致。H公司ERP系統(tǒng)對資產(chǎn)的分類有41類，設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)核定的資產(chǎn)分類范圍包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、無形資產(chǎn)等22類之外的19類。
4.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式
H公司規(guī)定設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)通過ERP系統(tǒng)PS（Project System，項目管理系統(tǒng)）項目進(jìn)行管理。具體為：公司預(yù)算管理辦公室將預(yù)算在IM（Invest Management，投資管理）模塊進(jìn)行維護(hù)、下達(dá)，設(shè)備管理部門通過PS項目管理模塊將具體業(yè)務(wù)計劃及其預(yù)算進(jìn)行分解，具體實施部門結(jié)合設(shè)備維護(hù)PM（Plant Maintenance，設(shè)備維護(hù)）的管理需要，將PM管理維修定單對應(yīng)到PS項目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）元素上，所有與維修業(yè)務(wù)有關(guān)的領(lǐng)用備件、內(nèi)部維修、外協(xié)維修、日常保養(yǎng)等相關(guān)作業(yè)，只允許在PM維修定單或WBS元素上歸集，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、計劃、預(yù)算、核算的一體化管理。
公司層面只管分配的資源總額，實施部門在資源總額范圍內(nèi)必須將資源進(jìn)行分解，針對具體維修業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照項目進(jìn)行管理。對于改變機(jī)器設(shè)備性能、影響產(chǎn)品質(zhì)量的項目，不管金額大小，實施前必須上報公司設(shè)備管理部門審批，其他實施項目則報其備案。
（二）核定方式
公司預(yù)算管理辦公室和設(shè)備管理部門從“單箱維修費(fèi)”和“萬元資產(chǎn)維修費(fèi)”兩個維度入手，對公司下屬四家生產(chǎn)廠的設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)進(jìn)行核定。具體包括以下步驟：一是維修費(fèi)取數(shù)：四家廠維修費(fèi)取數(shù)含過去四年各廠制造、管理環(huán)節(jié)維修費(fèi)的實際數(shù)。二是資產(chǎn)取數(shù)：資產(chǎn)按各項資產(chǎn)類別分別取出各廠的資產(chǎn)原值。三是產(chǎn)量取數(shù)：產(chǎn)量取自過去四年各廠的實際產(chǎn)量以及預(yù)算年度的計劃產(chǎn)量。四是核定方法：A.某廠年平均資產(chǎn)原值（A）=∑（該廠連續(xù)四年年末資產(chǎn)原值）/4；B.某廠年平均維修費(fèi)（C）=∑（該廠四年的維修費(fèi)實際數(shù)）/4；C.某廠年平均產(chǎn)量（Q）=∑（該廠四年的實際產(chǎn)量）/4；D.某廠平均單箱維修費(fèi)=C/Q；E.某廠萬元資產(chǎn)維修費(fèi)=C/A；F.某廠年度維修預(yù)算核定數(shù)=C/Q*0.5*該廠預(yù)算年度計劃產(chǎn)量+C/A*0.5*該廠年平均資產(chǎn)原值；G.某廠年度維修預(yù)算可使用額=該廠年度維修預(yù)算核定數(shù)*85%；H.公司設(shè)備大修理預(yù)算=∑（各廠年度維修預(yù)算核定數(shù)）*15%。
通過以上步驟，可以核定出每家生產(chǎn)廠以及公司設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)預(yù)算總額。
各廠年度維修費(fèi)預(yù)算可使用額是核定數(shù)的85%，其余15%由公司總部統(tǒng)籌，主要用于：
1.應(yīng)對各廠的設(shè)備大修理
由于各廠設(shè)備的新舊程度不一樣，設(shè)備大修理周期也不盡一致，為了費(fèi)用均衡以便可比，H公司采用集中資源的方式應(yīng)對其不均衡性。例如：假如A廠剛好最近兩年需要設(shè)備大修理而其他廠不需要大修理，那么就可以集中其他廠的資源供A廠使用且不占用A廠的年度預(yù)算。雖然不占用其年度維修費(fèi)預(yù)算，但實際費(fèi)用必須根據(jù)受益對象由A廠承擔(dān)，并在年初制定標(biāo)準(zhǔn)成本時一并考慮，納入年度標(biāo)準(zhǔn)成本考核。
2.應(yīng)對外調(diào)設(shè)備的維修
近年來，隨著H公司品牌合作生產(chǎn)業(yè)務(wù)和境外加工業(yè)務(wù)的開展，設(shè)備外調(diào)到品牌合作企業(yè)與境外加工企業(yè)的情況時有發(fā)生。設(shè)備外調(diào)前，公司必須對其進(jìn)行全面修理。此類維修費(fèi)用由原先擁有、但未來不再使用這些設(shè)備的生產(chǎn)廠（調(diào)出方）承擔(dān)顯然不合適，因此，需要由公司使用集中資源進(jìn)行維修，雖在會計核算上作為調(diào)出方成本費(fèi)用，但是績效考核時則剔除該因素的影響。
三、新管理模式的成效和不足
公司實施新管理模式以來，維修費(fèi)用預(yù)算管理取得了一定成效：一是公司設(shè)備管理部門通過維修項目立項審批的方式，重點(diǎn)控制關(guān)鍵設(shè)備維護(hù)的技術(shù)方案；各生產(chǎn)廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際情況安排設(shè)備維護(hù)，在確定維護(hù)項目、維修內(nèi)容和時間安排上擁有更多的自和靈活性，不用在申報年度預(yù)算時絞盡腦汁。二是各生產(chǎn)廠根據(jù)企業(yè)核定的設(shè)備維護(hù)預(yù)算總額，自行組織設(shè)備維護(hù)的業(yè)務(wù)安排和時間安排，簡化了設(shè)備維修預(yù)算的申報程序。三是經(jīng)過多年實踐和修正，設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)預(yù)算趨于真實、合理。結(jié)合預(yù)算評價，提升了生產(chǎn)廠的經(jīng)營意識和自我管理意識，調(diào)動了相關(guān)單位和員工的工作積極性和主動性。
在實施運(yùn)行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未實現(xiàn)設(shè)備維修費(fèi)與資產(chǎn)成新率緊密掛鉤，新增設(shè)備和陳舊設(shè)備核定標(biāo)準(zhǔn)一樣，導(dǎo)致核定的維修費(fèi)預(yù)算總額不盡合理。二是對于一些設(shè)備相對陳舊、沒有來得及更新的生產(chǎn)廠，可能導(dǎo)致資源配置不足；而對于剛上新設(shè)備的生產(chǎn)廠，則可能導(dǎo)致資源配置相對寬裕、重復(fù)投資的現(xiàn)象。三是管理相對粗放，不夠精細(xì)化，沒有與相應(yīng)資產(chǎn)、機(jī)型等對應(yīng)起來，難免存在“大一統(tǒng)”的現(xiàn)象，對于一些產(chǎn)量小、資產(chǎn)少的生產(chǎn)廠，可能導(dǎo)致資源配置不足。
針對上述局限性，H公司將繼續(xù)深化設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)及其預(yù)算的管理模式，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步細(xì)化到相應(yīng)的機(jī)臺或資產(chǎn)上，并與資產(chǎn)成新率緊密結(jié)合，更加合理地核定出不同使用階段資產(chǎn)的維修費(fèi)所占權(quán)重，把有限的資源配置到最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮資源的最大效能。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 余緒纓.管理會計[M].中國人民大學(xué)出版社，1999.
業(yè)務(wù)管理模式篇4
我國的體制和政治模式?jīng)Q定了我國上市公司的市場化方向我國國有企業(yè)集團(tuán)是集團(tuán)控股的核心企業(yè)，地位十分重要我國國有企業(yè)的管理層格局設(shè)置比較多，龐大的管理層往往束縛著企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)的執(zhí)行率變低，在這種形勢瞬息萬變的市場中，國有企業(yè)在財務(wù)管理運(yùn)行中會出現(xiàn)很多弊端企業(yè)集團(tuán)的上層建筑就是財務(wù)管理模式，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是企業(yè)集團(tuán)的理財活動企業(yè)的管理模式一般由三個特點(diǎn):其一是集成化管理模式，影響庫存、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù);其二是直接管理，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少傳統(tǒng)管理模式的成本;其三就是財務(wù)管理總監(jiān)通過供應(yīng)鏈聯(lián)絡(luò)在一起，直接實現(xiàn)在線管理在這種競爭激烈的形勢下，國有企業(yè)需要一套適合自身管理特點(diǎn)的財務(wù)管理模式，讓企業(yè)財務(wù)工作變得更加高效。
一、國有企業(yè)財務(wù)管理模式分析
中國的國有企業(yè)和別的企業(yè)不同，一般都是由國家控股和投資，由多個法人組成的主體形成的一個大的經(jīng)濟(jì)集合國有企業(yè)因為獨(dú)有的歷史原因，它在經(jīng)營中的管理方式是按照過去的守舊模式，現(xiàn)在改革開放以后為了更好地發(fā)展國有企業(yè)也在進(jìn)行經(jīng)營管理改革和資產(chǎn)重組 國有企業(yè)在財務(wù)管理工作上面缺乏全局性，有時候在決策后沒有詳細(xì)的財務(wù)貴哦花，或者缺少詳細(xì)的預(yù)算項目數(shù)據(jù)，讓投資變得紊亂，如此一來就會導(dǎo)致公司資本分配不合理企業(yè)現(xiàn)在的財務(wù)監(jiān)督不合理，一般的財務(wù)監(jiān)督都很少，母公司和子公司的聯(lián)系也比較少，這樣有可能產(chǎn)生將在外君命有所不受的情況發(fā)生，可能子公司會有一些違反母公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)出現(xiàn) 現(xiàn)在國有企業(yè)財權(quán)分布也比較極端，一般是集權(quán)或者是分權(quán)過度。
二、集中式財務(wù)管理模式的發(fā)展
財務(wù)管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的變化而發(fā)展，我國的改革開放與市場的放開為了企業(yè)的發(fā)展提供了很多機(jī)遇，現(xiàn)在很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的大潮迅速成長，成為了龐大的企業(yè)，這就需要一個合理的經(jīng)濟(jì)管理模式，將企業(yè)的財務(wù)管理由分散型模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺截攧?wù)管理方面發(fā)展 現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)操作，管理者可以直接從網(wǎng)絡(luò)中調(diào)取下屬部門的工作情況，財務(wù)信息可以直接集中發(fā)布到總部，總部人員進(jìn)行核對和管理，這時候下屬部門的職能就是財務(wù)報賬企業(yè)資金結(jié)算直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)度，可以找到閑置資金，找到合理的方式規(guī)劃，讓每一筆資金都能得到充分利用，后期的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理也會將職能逐漸融合在一起會計是監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營成果、財產(chǎn)狀況以后后期產(chǎn)品的供銷和經(jīng)營的工作，所以財務(wù)工作的改進(jìn)不僅要融合管理層的信息，還要囊括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的消耗和結(jié)余等方面的信息財務(wù)管理其實就是將公司的各個方面管理變得緊密結(jié)合，在工作的不斷重組中，讓財務(wù)管理變得更加高效節(jié)省更多環(huán)節(jié)和時間。
三、實行集中式財務(wù)管理的有益之處
(一)幫助企業(yè)快速掌握會計信息
過去的分散型管理模式下，會計一般都是在月末或者是年終總結(jié)的時候才能得到各個旗下公司的經(jīng)營成果報告，才能匯集出來公司一年經(jīng)營的會計報表一般把會計報表合并后，集團(tuán)除了得到各個公司的財務(wù)信息以外并不能得到經(jīng)營方面的有用信息，這就影響了財務(wù)管理部門信息的完整性和有效性企業(yè)在進(jìn)行會計核算工作的時候一定要將信息收集完整，并且及時準(zhǔn)確，這樣才能幫助企業(yè)將完整的會計信息全部收錄其中，可以為未來做評估和決策時提供一些資料。
(二)幫助企業(yè)合理整合資源
很多集團(tuán)最初實行集權(quán)型管理模式可能會有走極端的形式出現(xiàn)，造成投資收益變小，加大了風(fēng)險，加上目送四的控制力不足，這就讓集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險加大將財務(wù)集中管理可以將集團(tuán)的各個成員團(tuán)結(jié)在一起，讓每個子公司的財務(wù)目標(biāo)大致相同，財務(wù)的策略不會有很大偏差，還能根據(jù)不同公司的需要進(jìn)行合理分配，不會造成資源浪費(fèi)，減少決策失誤的幾率集團(tuán)成員之間的資源互相調(diào)動還能幫助企業(yè)內(nèi)部和緩關(guān)系，合理分配資源，讓集團(tuán)的利益可以達(dá)到最大化，實現(xiàn)互利共贏。
(三)合理進(jìn)行對下屬公司的考核和管理
集團(tuán)內(nèi)部實行網(wǎng)絡(luò)連接后，就可以實現(xiàn)會計核算的集中化管理這樣集團(tuán)下的子公司的距離就被縮近了，子公司和母公司的距離變得仿佛就在咫尺之間，可以不必處理業(yè)務(wù)的時候跑來跑去，可以將業(yè)務(wù)處理變得簡單化，集中式處理的優(yōu)勢顯露無疑企業(yè)集團(tuán)會把下屬公司的賬目分門別類，通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行大數(shù)據(jù)運(yùn)算和處理，最后集中匯總得到出賬和入賬記錄表格，匯總成為幾個表格后，讓企業(yè)所需要的數(shù)據(jù)變得一目了然，建立會計數(shù)據(jù)庫，讓企業(yè)得到每個企業(yè)經(jīng)營的動態(tài)，指導(dǎo)資金的動態(tài)流動渠道，讓會計信息內(nèi)容變得豐富。
四、結(jié)語
業(yè)務(wù)管理模式篇5
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；財務(wù)會計；成本管理
一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計目標(biāo)成本管理模式分析
（一）交叉模式
工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計目標(biāo)成本管理模式多種多樣，相關(guān)人員在進(jìn)行成本管理時，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，對目標(biāo)成本管理模式進(jìn)行科學(xué)的制定并不斷完善［1］。工業(yè)企業(yè)的發(fā)展不能放任不管，需要采用一定的手段對企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行管理，將管理理念融合到企業(yè)的發(fā)展過程之中。特別是發(fā)揮出以人為本管理理念的作用。所以，在對會計目標(biāo)成本進(jìn)行管理時，一定要考慮到企業(yè)發(fā)展的各個方面。工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計目標(biāo)成本管理模式中，有一種模式是交叉模式，這種模式在使用的過程中，會造成企業(yè)管理體制互相干擾。使財務(wù)會計目標(biāo)成本管理處于無序的狀態(tài)，嚴(yán)重降低了工作效率。
（二）分散模式
分散模式是工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計目標(biāo)成本管理模式之一，很多企業(yè)都采用了這種模式。在這種模式下，責(zé)任企業(yè)掌管著財務(wù)人員和財務(wù)的相關(guān)事務(wù)，因此，在對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行核算時，會從責(zé)任企業(yè)的角度出發(fā)，沒有從整體的經(jīng)濟(jì)利益著手。例如，在核算企業(yè)的成本時，亂攤成本的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在核算企業(yè)的利潤時，虛報成本、少報成本的現(xiàn)象也時有發(fā)生。此外，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，不能及時進(jìn)行處理，造成工業(yè)企業(yè)中，成本管理問題不斷。所以，分散模式在運(yùn)用的過程中，存在著很多的不足。
（三）統(tǒng)一模式
統(tǒng)一模式是對財務(wù)會計的相關(guān)人員和事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種模式，這種模式和其他模式相比有很多優(yōu)點(diǎn)［2］。因此，能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計目標(biāo)的有效管理。在這種模式下，會計核算的準(zhǔn)確性大大提高，真實性也得到了增強(qiáng)，同時也有利于更好地進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督。這種模式的運(yùn)用，不僅提高了工作人員的業(yè)務(wù)水平，而且有利于要推動企業(yè)的全面發(fā)展，進(jìn)而發(fā)揮出成本管理的真正作用。
二、如何提升工業(yè)企業(yè)財務(wù)會計成本目標(biāo)管理的有效性
（一）對管理理念進(jìn)行創(chuàng)新
近年來，社會主義市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，在這個背景下，工業(yè)企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，必須從財務(wù)會計目標(biāo)成本入手，加大成本管理的力度［3］。要發(fā)揮出財務(wù)會計成本目標(biāo)管理的最大作用，對管理理念進(jìn)行創(chuàng)新是十分必要的。企業(yè)的相關(guān)人員要系統(tǒng)地分析企業(yè)的投入量和產(chǎn)出量，在對目標(biāo)成本進(jìn)行管理時，要以價格為導(dǎo)向。在吸引顧客方面，企業(yè)要組建專業(yè)的團(tuán)隊，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計，對產(chǎn)品的流程進(jìn)行安排。從產(chǎn)品的研發(fā)開始，到產(chǎn)品投放到市場中，都離不開目標(biāo)成本的管理。為了保證目標(biāo)成本管理工作的順利開展，企業(yè)在制定目標(biāo)管理辦法時，一定要保證其具有較強(qiáng)的約束性，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員的交流，運(yùn)用業(yè)績指標(biāo)監(jiān)督目標(biāo)成本的管理工作。運(yùn)用科學(xué)的績效考核制度，促使企業(yè)加強(qiáng)項目的管理?？傊瑢芾砝砟钸M(jìn)行創(chuàng)新，能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)會計目標(biāo)成本管理的作用充分發(fā)揮出來，有利于提高企業(yè)的綜合實力。
（二）對控制過程進(jìn)行科學(xué)管理
其一，事前控制時期。這一時期主要是指，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，需要對影響產(chǎn)品成本的因素進(jìn)行分析，對相關(guān)的生產(chǎn)活動進(jìn)行計劃、審查和監(jiān)管。比如，對人力，材料等方面的成本進(jìn)行管理。其二，事中控制時期。在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生成本時，相關(guān)人員要做好成本的記錄與整理的工作，及時向相關(guān)負(fù)責(zé)人反應(yīng)成本的偏差，以便采取措施，糾正生產(chǎn)中的錯誤，減少不必要的成本消耗，達(dá)到成本管理的目的。其三，事后控制時期。在成本產(chǎn)生之后，相關(guān)人員要對成本的差異進(jìn)行系統(tǒng)分析，查清楚產(chǎn)生差異的原因，明確責(zé)任，對單位的業(yè)績進(jìn)行評估，這為下個環(huán)節(jié)的成本控制奠定了基礎(chǔ)。此外，除了生產(chǎn)過程中的成本控制，還要對時間成本進(jìn)行管理。時間成本的管理要在滿足消費(fèi)者需求的前提下進(jìn)行，加快產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的速度，減少產(chǎn)品循環(huán)的時間。企業(yè)只有對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，才能有效地對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行管理。
（三）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，提高財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)
工業(yè)企業(yè)要發(fā)揮出財務(wù)會計目標(biāo)成本管理的最大效果，不僅要提升工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，還要有先進(jìn)的技術(shù)手段作為依托，所以，首先，工業(yè)企業(yè)要加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力。其次，運(yùn)用技術(shù)手段搭建管理的平臺，在這個平臺上，企業(yè)的信息能夠共享，工作人員能夠及時了解目標(biāo)成本的最新情況，并進(jìn)行有效的預(yù)測，提高財務(wù)目標(biāo)成本管理的科學(xué)性。
三、結(jié)語
綜上所述，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開工業(yè)企業(yè)的大力支持。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢下，工業(yè)企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，必須要加強(qiáng)成本的管理。在成本管理的過程中，要對成本管理的理念進(jìn)行創(chuàng)新，對生產(chǎn)過程進(jìn)行科學(xué)的控制，從而降低成本。同時，還可以運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，提升工作的效率和質(zhì)量，提高財務(wù)會計目標(biāo)成本管理的科學(xué)性和有效性，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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業(yè)務(wù)管理模式篇6
一、勞務(wù)分包的定義及本質(zhì)
所謂勞務(wù)分包指的是施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包指向的對象是建設(shè)施工過程中的勞務(wù)作業(yè)，計取的是工程費(fèi)用中的人工費(fèi)及相應(yīng)管理費(fèi)。勞務(wù)分包企業(yè)與施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，有直接的法律關(guān)系而非雇傭關(guān)系，與業(yè)主（甲方）無直接的法律關(guān)系。施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包時無須業(yè)主（甲方）同意。
二、勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展歷程
2001年建設(shè)部頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中第一次明確將“建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)?！碑?dāng)時的勞務(wù)分包企業(yè)的主力是從建筑業(yè)企業(yè)分離的勞務(wù)層以及大批農(nóng)村務(wù)工人員。2005年建設(shè)部頒布《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》中要求“在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，農(nóng)民工基本被勞務(wù)企業(yè)或其他用工企業(yè)直接吸納，‘包工頭’承攬分包業(yè)務(wù)基本被禁止。”當(dāng)時的建筑業(yè)市場有了一定的發(fā)展，一方面是包工頭隨意用工、管理混亂，違法轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險，損害農(nóng)民工的合法權(quán)益。另一方面，農(nóng)民工隊伍素質(zhì)較低，龐大松散，給工程建設(shè)質(zhì)量帶來隱患。2015年住建部釋放政策紅利，頒布新版《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》提出“施工勞務(wù)資質(zhì)不分類別與等級。國家鼓勵取得施工總承包資質(zhì)的企業(yè)擁有獨(dú)資或者控股的勞務(wù)企業(yè)。”同時對勞務(wù)企業(yè)換證工作進(jìn)一步放寬。勞務(wù)資質(zhì)部分類別和等級，打破了原本基于房建工程劃分勞務(wù)資質(zhì)分類和等級的局限，放開了勞務(wù)分包的自由度，有利于拓寬勞務(wù)企業(yè)的市場空間，提升勞務(wù)企業(yè)創(chuàng)收增收能力。
三、建筑業(yè)企業(yè)勞務(wù)分包的現(xiàn)狀分析
（一）以包代管現(xiàn)象比較普遍
建筑業(yè)企業(yè)將所承攬工程的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)，與之簽訂單價形式的勞務(wù)分包合同，在實際進(jìn)場施工后，粗放式管理，缺乏對施工過程的監(jiān)控，工程質(zhì)量、工期、安全等存在巨大隱患，勞務(wù)分包再轉(zhuǎn)包現(xiàn)象也屢有發(fā)生。
（二）勞務(wù)分包企業(yè)整體素質(zhì)不高
目前勞務(wù)分包企業(yè)一線用工多為農(nóng)民工，流動性強(qiáng)，數(shù)量大，隊伍穩(wěn)定性差，技術(shù)水平差，管理難度很大。勞務(wù)分包企業(yè)大多沒有依法與農(nóng)民工簽訂勞動合同。農(nóng)民工的合法權(quán)益無法得到有效的法律保障。
（三）拖欠農(nóng)民工工資時有發(fā)生
施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)與農(nóng)民工無直接法律關(guān)系，由勞務(wù)分包企業(yè)對農(nóng)民工進(jìn)行直接管理。由于農(nóng)民工維權(quán)意識不強(qiáng)，一旦發(fā)生拖欠工資勞務(wù)糾紛時，往往采取堵門、示威等極端手段，給施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)帶來不可估量的損失。
四、探索建筑業(yè)企業(yè)分包管理新模式
（一）規(guī)范勞務(wù)分包管理，建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)多措并舉
建筑業(yè)企業(yè)首先要構(gòu)建完善的勞務(wù)分包風(fēng)險防控體系，成立勞務(wù)分包專項管理小組。建立整套的勞務(wù)分包企業(yè)準(zhǔn)入及考核制度，建立本企業(yè)的勞務(wù)分包商誠信資源庫。入網(wǎng)的勞務(wù)分包企業(yè)參與勞務(wù)分包工程投標(biāo)、通過勞務(wù)分包審批并簽訂勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同中對工作內(nèi)容、數(shù)量、工期、質(zhì)量要求、結(jié)算方式、違約責(zé)任都應(yīng)約定明確，尤其是應(yīng)約定“勞務(wù)分包人應(yīng)按月向工程承包人報告農(nóng)民工工資的支付情況，并及時支付其工資；如因遲延支付或無理由不支付農(nóng)民工工資，造成農(nóng)民工上訪或其他有損工程承包人企業(yè)形象的事項發(fā)生，勞務(wù)分包人承擔(dān)由此給工程承包人造成的全部損失。勞務(wù)分包人應(yīng)與工程承包人簽訂《農(nóng)民工工資發(fā)放承諾書》?！?span style="display:none">IO9萬博士范文網(wǎng)-您身邊的范文參考網(wǎng)站Vanbs.com
建筑業(yè)企業(yè)還應(yīng)大力加強(qiáng)對勞務(wù)分包作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督管理。項目部要切實安排能力強(qiáng)、項目管理經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員和管理人員深入現(xiàn)場，根據(jù)施工組織計劃向勞務(wù)分包作業(yè)人員進(jìn)行施工技術(shù)和安全交底、下達(dá)施工任務(wù)指令，對施工技術(shù)、工程質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)進(jìn)行全過程管理和監(jiān)督。隨時跟蹤工程整體施工進(jìn)度，針對勞務(wù)分包管理中的質(zhì)量、安全、進(jìn)度問題及時糾正，杜絕違章作業(yè)，避免人身傷亡事故，確保工程質(zhì)量和整體進(jìn)度。為防止出現(xiàn)勞務(wù)分包企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資而尋釁滋事的情形，項目部應(yīng)與勞務(wù)分包企業(yè)核實每個勞務(wù)人員的勞動合同，要求勞務(wù)分包企業(yè)每月將農(nóng)民工工資發(fā)放記錄給項目部進(jìn)行備案，切實從根本上杜絕惡意拖欠農(nóng)民工工資造成堵門上訪事件。
（二）把握建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)調(diào)整契機(jī)，探索成立勞務(wù)公司新模式
整個建筑業(yè)企業(yè)的用工現(xiàn)狀來看，一方面，國有大中型企業(yè)擁有自己的工人隊伍，從技術(shù)水平和綜合素質(zhì)較高，但是用工成本逐年增大，企業(yè)效益偏低，且存在用工結(jié)構(gòu)的變化，老工人逐步轉(zhuǎn)入管理層，一線用工量不足需要新鮮血液輸入；另一方面，建筑業(yè)企業(yè)承攬工程的勞務(wù)作業(yè)以勞務(wù)分包的形式分包給具有資質(zhì)的勞務(wù)公司。
2015年，國內(nèi)建筑市場開工量減少，資金面日趨緊張，整個工程市場進(jìn)入寒冬期。勞務(wù)用工成本的迅速攀升，用工風(fēng)險隨之增大，用工結(jié)構(gòu)不合理等因素，促使建筑業(yè)企業(yè)探索勞務(wù)管理新模式。住建部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理有關(guān)問題的通知》和《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》的相繼出臺，一定程度上為建筑業(yè)企業(yè)減負(fù)松綁，集中優(yōu)勢打造企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)創(chuàng)效和可持續(xù)發(fā)展的能力。同時“國家鼓勵取得施工總承包資質(zhì)的企業(yè)擁有獨(dú)資或者控股的勞務(wù)企業(yè)?！笔┕た偝邪髽I(yè)積極運(yùn)作成立勞務(wù)公司，借助現(xiàn)有資源優(yōu)勢，挖掘和培養(yǎng)自己的勞務(wù)人才隊伍，從企業(yè)內(nèi)部項目的后勤保障服務(wù)入手，逐漸向?qū)I(yè)工程市場進(jìn)駐，塑造自身品牌形象，不斷提升自有勞務(wù)企業(yè)的競爭力和美譽(yù)度，最終實現(xiàn)勞務(wù)公司與建筑業(yè)企業(yè)的雙贏。
業(yè)務(wù)管理模式篇7
關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；財務(wù)管理模式；有效對策
一、合資企業(yè)的基本概念
合資企業(yè)是指按照法律程序由雙方或多方共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司或股份有限公司。根據(jù)投資比例，可以將合資企業(yè)分為我方管理企業(yè)、共同管理企業(yè)、他方管理企業(yè)。我方的管理企業(yè)是指我方全資、控股、相對控股、擁有半數(shù)以上表決權(quán)的合資企業(yè)，或未達(dá)到控股比例但根據(jù)公司章程或通過與其他股東簽訂書面協(xié)議受托管理，有權(quán)決定經(jīng)營政策和財務(wù)政策，能夠?qū)嵤┛刂频暮腺Y企業(yè)；共同管理企業(yè)是指我方和他方的股份各占50%的股權(quán)，對企業(yè)管理實行共同管理、共同控制的合資企業(yè)；他方管理是指他方擁有表決權(quán)的合資企業(yè)，我方不參與管理的合資企業(yè)，或者是委托外部單位來進(jìn)行經(jīng)營管理的合資企業(yè)。
二、合資企業(yè)財務(wù)管理模式特征分析
(一)可調(diào)節(jié)性
合資企業(yè)的財務(wù)管理模式相對穩(wěn)定，但這種管理模式并不是一成不變，財務(wù)管理模式需要合資企業(yè)根據(jù)自身不同階段的目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，與企業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)保持統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)生變化時，管理模式也要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的財務(wù)管理模式能更加適應(yīng)合作企業(yè)的發(fā)展需要。財務(wù)管理模式的調(diào)節(jié)需要主要是為了讓財務(wù)管理適應(yīng)合資企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，合資企業(yè)需要從的自身管理和經(jīng)濟(jì)情況出發(fā)，制訂出合適合資企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式。財務(wù)管理模式要不斷適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展模式，因此具有可調(diào)節(jié)性。
(二)穩(wěn)定性
合資企業(yè)的財務(wù)管理模式已經(jīng)形成了一種特有的標(biāo)準(zhǔn)，在整個公司，財務(wù)管理模式是一種制度，這種制度形成以后就會發(fā)揮其自身的價值，每一種財務(wù)管理模式都有自己的流程，制訂流程都經(jīng)過不斷反復(fù)實踐。一般情況下，財務(wù)管理模式不能隨意更改，它是比較穩(wěn)定的一種管理模式。財務(wù)管理模式的穩(wěn)定性以及可調(diào)節(jié)性能夠在短時間內(nèi)幫助合資企業(yè)獲得客觀的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)一致性
合資企業(yè)的財務(wù)管理模式是企業(yè)管理的一種手段，它的具體管理方式會受到企業(yè)總發(fā)展目標(biāo)的影響，能夠在企業(yè)發(fā)展過程中起到推波助瀾的作用，同時企業(yè)發(fā)展目標(biāo)也會被財務(wù)管理方式制約，因此兩者為相互發(fā)展而又相互制約的關(guān)系。財務(wù)管理模式需要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，也要與企業(yè)的具體經(jīng)營方向相一致，只有保證企業(yè)與財務(wù)管理模式相一致才能使企業(yè)更好的發(fā)展。每個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都存在差異，針對不同的發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)管理模式也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能保持財務(wù)管理模式與合資企業(yè)的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
三、合資企業(yè)財務(wù)管理模式發(fā)展方向
(一)加強(qiáng)制度建設(shè)，提高合資企業(yè)
財務(wù)管理整體財務(wù)人員綜合素質(zhì)目前合資企業(yè)的財務(wù)管理水平相對低下，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)也參差不齊，需要通過加強(qiáng)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的工作效率和自身的素質(zhì)，建立考核制度，由上級的主管部門進(jìn)行定期考核。財務(wù)管理制度需要我們在實踐中不斷的完善，但仍有些合資企業(yè)未有效建立各項財務(wù)管理制度，針對這些企業(yè)，相關(guān)部門需要通過制度建設(shè)對其財務(wù)管理部門進(jìn)行規(guī)范，提高財務(wù)人員的素質(zhì)，進(jìn)而提高整個財務(wù)部門的工作能力。
(二)根據(jù)不同的管理模式，選擇不同的合資企業(yè)財務(wù)管理模式
我方控股的合資公司，一般是由我方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，這種管理模式有利于將我方先進(jìn)的財務(wù)管理制度和管理理念傳輸?shù)胶腺Y公司。如果是共同管理或參與管理，財務(wù)負(fù)責(zé)人并非我方委派，則會在很大程度上加大財務(wù)管理的難度。財務(wù)管理模式的不同，需要企業(yè)根據(jù)自身的情況進(jìn)行具體的分析，從合資企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，并且結(jié)合當(dāng)時的市場經(jīng)濟(jì)情況，制訂出合適的財務(wù)管理制度和管理方針政策，從大環(huán)境出發(fā)綜合處理財務(wù)管理模式存在的問題，針對不同情況制訂出不同的財務(wù)管理方案，促進(jìn)合資企業(yè)的良好發(fā)展。
(三)實施合資企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人重大事項報告的制度
由我方委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人，需要我們制訂出合資企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的相關(guān)制度措施，實行重大事項報告的制度。實施對財務(wù)重大事項報告的制度可以進(jìn)一步加強(qiáng)合資企業(yè)的管理，規(guī)范合資企業(yè)各項經(jīng)營管理行為，有效防范企業(yè)各項財務(wù)風(fēng)險。這里所說的重大事項報告制度是指可以預(yù)見的或者是已經(jīng)發(fā)生的大額財務(wù)收支事項，以及預(yù)計將對合資企業(yè)經(jīng)營和相關(guān)股東權(quán)益產(chǎn)生影響的相關(guān)制度。
(四)加強(qiáng)對共同管理及參股管理合
資公司的控制，爭取由我方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人共同管理的合資公司，我們要爭取財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人由我方來委派，或者是由一方委派財務(wù)總監(jiān)，另一方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，并建立起財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)負(fù)責(zé)人崗位定期輪換制度，以加強(qiáng)對合資公司的控制。
(五)適應(yīng)新形勢下財務(wù)管理要求，做好合資公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作
通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)對合資公司的現(xiàn)場管理、服務(wù)監(jiān)督和價值管理，將財務(wù)管理的觸角延伸到經(jīng)營管理一線，達(dá)到通過管理提高企業(yè)效益的目的。財務(wù)人員除做好日常核算工作外，還需要積極參與到投資管理、維修現(xiàn)場管理、修理費(fèi)預(yù)審計、項目后評估及庫存監(jiān)盤等其他業(yè)務(wù)。
四、小結(jié)
財務(wù)管理模式對合資企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它具有可調(diào)節(jié)性、穩(wěn)定性、一致性的特征，財務(wù)管理需要我們在實踐工作中不斷的完善和發(fā)展，同時要提高財務(wù)工作人員自身的素質(zhì)，需要對財務(wù)管理方式進(jìn)行精簡處理，簡化管理程序，盡可能將合資企業(yè)向著更美好的方向發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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業(yè)務(wù)管理模式篇8
本篇文章首先對實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新模式改革的重要意義進(jìn)行闡述，從了解層度不夠、沒有樹立明確的創(chuàng)新意識兩方面入手，對當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新存在的主要問題進(jìn)行分析，并以此為依據(jù)，提出我國醫(yī)藥企業(yè)對財務(wù)管理模式創(chuàng)新措施。希望通過本文的闡述，可以給相關(guān)領(lǐng)域提供些許的參考。
關(guān)鍵詞:
醫(yī)藥企業(yè);財務(wù)管理;創(chuàng)新模式;改革
一、實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新模式改革的重要意義
在改革開放初期，我國整體條件較為滯后，這給企業(yè)財務(wù)發(fā)展水平帶來了制約。隨著改革開放不斷深化，我國財務(wù)機(jī)制以及財務(wù)管理環(huán)境得到了顯著的提升，這就給財務(wù)管理理念以及財務(wù)管理元素等方面提出了嚴(yán)格的要求?，F(xiàn)代化技術(shù)的快速發(fā)展，推動力我國財務(wù)管理各個元素的快速改變，針對財務(wù)來說，不管是實現(xiàn)局部性還是全面性改革創(chuàng)新，其主要作用就是想要提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，迎合當(dāng)前時展變化，給企業(yè)的未來發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。財務(wù)管理創(chuàng)新是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)全球發(fā)展的重要需求。隨著時代的飛速改變，經(jīng)濟(jì)全球化的來臨，要求著各個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都要在全球范疇內(nèi)發(fā)生調(diào)整和改變，這樣可以落實不同領(lǐng)域、不同國家的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系，并且這些經(jīng)濟(jì)效益之間需要采用的計算方式會有所差異，傳統(tǒng)的管理模式不能滿足其要求，因此，實現(xiàn)財務(wù)管理模式創(chuàng)新和改革，必將可以迎合經(jīng)濟(jì)全球化要求。
二、當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新存在的主要問題
(一)了解層度不夠
針對醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營管理而言，假設(shè)企業(yè)管理工作人員沒有對財務(wù)管理有全面的了解，那么就會給醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理模式改革和創(chuàng)新帶來阻礙。假設(shè)我們站在社會角度來探究，高效的醫(yī)藥企業(yè)管理層級，可以在明確企業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的同時，還能對企業(yè)運(yùn)營范疇進(jìn)行合理規(guī)劃，以此給有關(guān)財務(wù)管理工作帶來直接影響。但是，結(jié)合當(dāng)前情況來說，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的管理工作人員沒有對財務(wù)管理層面有深入的了解，在某種程度上，使得其在企業(yè)運(yùn)營和管理的過程中面臨諸多弊端。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭也逐漸激烈，這就給企業(yè)管理工作人員帶來較大的影響，他們更依賴于傳統(tǒng)的管理模式，這企業(yè)財務(wù)管理工作沒有投入創(chuàng)新措施，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作處于窘迫的局面。
(二)沒有樹立明確的創(chuàng)新意識
就根本而言，財務(wù)管理創(chuàng)新并不是說將一些新型的管理措施融合到醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作中，而是利用一些新型的方案以及管理方式，來實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，以此來推動企業(yè)財務(wù)管理工作的穩(wěn)定發(fā)展。這樣不但可以有效避免傳統(tǒng)管理模式中存在的諸多不足，同時還能提升醫(yī)藥企業(yè)管理水平，提高工作效率，進(jìn)而給醫(yī)藥企業(yè)的今后發(fā)展起到促進(jìn)作用。但是，就當(dāng)前醫(yī)藥工作實際情況來說，醫(yī)藥企業(yè)大多數(shù)財務(wù)管理工作人員都沒有建立明確的財務(wù)管理模式創(chuàng)新和改革意識，這就使得在開展財務(wù)管理工作時，不管是從財務(wù)管理水平的角度出發(fā)還是在財務(wù)工作效率方面，都沒有達(dá)到企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作人員，在開展財務(wù)管理工作的過程中，依然采用原始的財務(wù)管理模式，針對這種管理模式出現(xiàn)模糊界現(xiàn)象而言，一般沒有注重上報問題，導(dǎo)致問題積累逐漸增多，進(jìn)而給醫(yī)藥企業(yè)埋下更大的財務(wù)隱患。
三、我國醫(yī)藥企業(yè)對財務(wù)管理工模式創(chuàng)新措施
(一)加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對力度
要想實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和完善，就要從財務(wù)風(fēng)險的視角出發(fā)，應(yīng)用高效合理的應(yīng)對措施，把財務(wù)風(fēng)險扼殺在搖籃之中，進(jìn)而保證醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作的有序開展。第一，站在醫(yī)藥企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的角度來說，醫(yī)藥企業(yè)需要保證相關(guān)的財務(wù)管理工作人員嚴(yán)格依照國家制定的財務(wù)管理需求來落實財務(wù)管理工作，同時，醫(yī)藥企業(yè)還要對稅收方式進(jìn)行規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)投資的轉(zhuǎn)型，盡可能根據(jù)一些風(fēng)險業(yè)務(wù)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施和控制措施，從而保證各項新型業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。針對醫(yī)藥企業(yè)退稅風(fēng)險而言，醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作人員在解決出口業(yè)務(wù)的過程中，需要定時和國家退稅機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流，同時將企業(yè)現(xiàn)階段出口信息匯報給國家稅務(wù)機(jī)構(gòu)，確保醫(yī)藥企業(yè)可以得到國家給出的退稅資金。其二，醫(yī)藥企業(yè)可以應(yīng)用合理的措施來處理資金鏈條出現(xiàn)的各種風(fēng)險。一方面，醫(yī)藥企業(yè)通過延伸對外融資途徑的方式，給企業(yè)帶來更高的發(fā)展投資資金。另一方面，醫(yī)藥企業(yè)需要加大應(yīng)收賬款的管理力度，及時對庫存貨物進(jìn)行處理，提升資金流動量，防止給醫(yī)藥企業(yè)帶來更高的貸款利息。
(二)規(guī)范創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)管理
在新時期的背景下，醫(yī)藥企業(yè)要想全面開展財務(wù)管理工作，對財務(wù)管理模式進(jìn)行規(guī)范是非常必要的，通過財務(wù)管理模式規(guī)范的方式來實現(xiàn)財務(wù)分析方式的創(chuàng)新。首先，針對規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理模式來說，醫(yī)藥企業(yè)需要具備充足的高能力、高素養(yǎng)的財務(wù)管理人員，同時給其足夠的信任，要求他們及時把財務(wù)管理工作中存在的不足上報給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，并且，醫(yī)藥企業(yè)還要培養(yǎng)一些后備人才，以備不時之需。其次，醫(yī)藥企業(yè)還要對財務(wù)分析模式進(jìn)行創(chuàng)新，利用財務(wù)橫向?qū)Ρ鹊姆绞揭约昂推渌髽I(yè)進(jìn)行比較的方法，來提升醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理水平。此外，醫(yī)藥企業(yè)還要做好運(yùn)營情況管理和解析工作，借助高新技術(shù)來實現(xiàn)財務(wù)分析。最后，醫(yī)藥企業(yè)還要制定健全的財務(wù)管理機(jī)制，根據(jù)企業(yè)實際情況，對企業(yè)財務(wù)管理原則進(jìn)行適時調(diào)整，結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)來落實財務(wù)管理工作，保證財務(wù)管理工作在滿足企業(yè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)企業(yè)原有業(yè)務(wù)或者新增業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和完善。
(三)完善財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)
為了實現(xiàn)醫(yī)藥愜意財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，就要做好相應(yīng)的財務(wù)管理應(yīng)對措施，構(gòu)建一支具備高能力、高素養(yǎng)的財務(wù)管理隊伍。其一，醫(yī)藥企業(yè)可以利用多崗位培訓(xùn)的形式，加大對財務(wù)管理工作人員對各個崗位職責(zé)的認(rèn)識，例如，醫(yī)藥企業(yè)可以采用輪流的方式，讓企業(yè)工作人員可以掌握不同的財務(wù)知識。其二，企業(yè)需要全面發(fā)揮企業(yè)老員工的指導(dǎo)效益。醫(yī)藥企業(yè)可以不定期安排老員工和新員工的信息溝通，同時采用老員工帶新員工的方式，全面激發(fā)老員工的引導(dǎo)效益，同時還能確保新員工可以盡快的適應(yīng)工作。其三，醫(yī)藥企業(yè)可以通過建立激勵制度的形式，來全面跳動企業(yè)工作人員工作積極性，在提升醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理水平的同時，還能提高工作效率，從而保證醫(yī)藥企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
四、結(jié)束語
總而言之，財務(wù)管理工作不僅直接影響著企業(yè)各項活動的運(yùn)營，同時也決定著企業(yè)今后發(fā)展。在新時期背景下，我國醫(yī)藥企業(yè)要想得到穩(wěn)定的發(fā)展，就要實現(xiàn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和改革，通過采用加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對力度、規(guī)范創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)管理、完善財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)等方式，提升醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作創(chuàng)新力度，從而促進(jìn)我國醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作的穩(wěn)定運(yùn)行。
參考文獻(xiàn)：
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